同等學力在職研究生管理科學與工程全真模擬題

二、簡答題（每題2分，共16分）

1. 簡述假設檢驗涉及的兩類錯誤。

2. 簡述管理學的科學性和藝術性。

3. 法約爾提出的五大管理職能是什么？

4. 組織結構設計必須考慮哪六個方面的制約因素？

5. 什么是交易成本？它包括哪兩種類型？

6. 企業戰略包括哪些要素？

7. 簡述商品的邊際替代率及其遞減規律的含義。

8. 什么是宏觀經濟均衡？宏觀經濟均衡是否等于經濟中實現了充分就業？

三、分析計算題（共4題，共34分，要求寫出計算公式并計算出結果）

1.某生產車間30名工人日加工零件數（件）如下：

30     26     42    41     36     44       40     37    37     25

45     29     43    31     36     36       49     34    47     33

43     38     42    32     34     38       46     43    39     35

（1）根據以上資料分成如下幾組：

25—30，30—35，35—40，40—45，45—50，

計算出各組的頻數和頻率，編制次數分布表（6分）。

（2）根據整理表計算工人平均日產零件數（2分）。

2. 某電子產品的質量標準是平均使用壽命不得低于1000小時。已知該電子產品的使用壽命服從標準差為100小時的正態分布。一商場打算從該廠進貨，隨機抽取81件進行檢驗，測得其平均壽命為990小時，問商場是否決定購進這批電子產品？（已知 ）（8分）

3. 某公司研究了兩種擴大生產增加利潤的方案，一是購置新機器，而是改造舊機器，已知公司產品市場銷售較好、一般、較差的概率本別是0.5，0.3，0.2,對應于這三種情況，購置新機器時分別可獲利30萬元，20萬元，8萬元。改造舊機器時分別可獲得25萬元，21萬元和16萬元，應如何做決策？（8分）

4. 已知壟斷廠商面臨的需求曲線是Q＝50－3P

（1）試求廠商的邊際收益函數（6分）。

（2）若廠商的邊際成本等于4，試求廠商利潤最大化的產量和價格（4分）。

四、案例分析（共3題，共25分）

案例1 （7分）

達利電器公司正處在艱難時期，這不僅歸因于宏觀經濟的不景氣，而且也歸因于來自國外進口產品的沖擊。一個時期以來，公司管理層與工人的關系已很糟糕。工人通常要求增加工資，而且也得到了。但最近幾個月里，事情起了變化，公司方面和工人都認識到他們的前景黯淡。

管理層認為，公司已處在朝不保夕的狀態中，因而要求工人讓步和削減工資。工人們則開了一個會，討論了公司的情況，盡管有一名工人認為自己的工資高，贊同減低工資，但大多數工人卻不同意，也不想做出任何讓步。事實上，工人對管理部門的意圖很不信任，覺得如果作出了讓步，就會促使公司提出一些額外要求。經過長時間的討論之后，有些工人比較同意讓步，假使管理部門能作出類似犧牲的話。可是公司管理部門并不想作出任何承諾。在其后的幾周內，情況愈來愈壞，解雇的事提出來了，工人同意實行削減一定的工資，但附有一個協議，即在公司情況好轉后，工人可以某種方式分享公司的利潤。

一個月之后，一些大公司的行政主管的薪水調查表在一家全國性雜志上發表了，其中透露出這家公司的行政主管拿到的報酬大量遞增。一名工人評論說：“恰恰你不能夠信任高層管理部門。我希望我們像日本有公司那樣，在艱難時刻，首先削減紅利，然后削減高層管理部門的薪水，稍后再減少中層主管人員的薪水，至于工人的工資則是最后減少的。”

問題：

1.你認為工人應該做出讓步并且應該同意減工資嗎？（4分）

2.如果你是公司的領導，你將怎樣處理這種情況？（3分）

案例2  （8分）

一家制藥公司，決定在整個公司內實施目標管理，根據目標實施和完成情況，一年進行一次績效評估。事實上他們之前在為銷售部門制定獎金系統時已經用了這種方法。公司通過對比實際銷售額與目標銷售額，支付給銷售人員相應的獎金。這樣銷售人員的實際薪資就包括基本工資和一定比例的個人銷售獎金兩部分。

銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產部門，他們很難完成交貨計劃。銷售部抱怨生產部不能按時交貨。總經理和高級管理層決定為所有部門和個人經理以及關鍵員工建立一個目標設定流程。為了實施這個新的方法他們需要用到績效評估系統。生產部門的目標包括按時交貨和庫存成本兩個部分。

他們請了一家咨詢公司指導管理人員設計新的績效評估系統，并就現有的薪資結構提出改變的建議。他們付給咨詢顧問高昂的費用修改基本薪資結構，包括崗位分析和工作描述。還請咨詢顧問參與制定獎金系統，該系統與年度目標的實現程度密切相連。他們指導經理們如何組織目標設定的討論和績效回顧流程。總經理期待著很快能夠提高業績。

然而不幸的是，業績不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產部。生產部埋怨銷售部銷售預測準確性太差，而銷售部埋怨生產部無法按時交貨。每個部門都指責其他部門的問題。客戶滿意度下降，利潤也在下滑。

問題：

本案例的問題可能出在哪里？為什么設定目標（并與工資掛鉤）反而導致了矛盾加劇和利潤下降？

案例3   （10 分）

樂凱彩卷從誕生的第一天起，就注定了要與眾多國外品牌相抗衡，撐舉民 族感光工：業希望的命運。在市場柯達與富土一直有著默契，都是以“短期貼錢，長期占市場”為目的，采取低價策略銷售彩卷等產品。在美國本土，柯達膠卷零售價每個5美元，富士也在此價位；國際批發價則柯達3美元，富士 3美元。而在，1994年以來柯達的到岸價僅為].3美元（海關統計）。

樂凱集團是國家重點扶持的512家企業之一。國家在項目審批、資金投入、股票上市、稅收等方面給子重點扶持。1999年國家對樂凱直接投入8個億，加之32個億的無息貸款也將逐步到位；1998年1月22日，樂凱股份公司在上交所掛牌并募得4.32億元。這44億資金將進一步擴大樂凱的規模。

樂凱一直在努力，這是有目共睹的。進人市場初期，樂凱膠卷在色彩的還原度和清晰度上與先進的柯達，富士產品有一定的差距，技術指標只相當于富士公司80年代初期的水平。為此，樂凱公司集中了財力、物力，在質量管理、晶牌樹立、服務完善上下了一番大功夫。新科研產品的開發、質量的不斷提高，讓人們對這個昔日感光行業的“小弟弟”刮目相看。樂凱的“超近 100讓許多消費者用得愛不釋手，相紙的質量業已和進口彩卷難分伯仲。為了進人市場，取得競爭的勝利，樂凱產品采取低價策略，保持產品低價位，以適合人的消費水平。在市場上，樂凱彩色膠卷在質量、性能與一流的富士、柯達產品大致相等的情況下，銷售價格大大低于富士、柯達產品，使得富士、柯達產品在市場的銷售價格達到低于其在本土的銷價。目前樂凱產在大陸地區平均占有率已經提升至25％—30％（局部地區如西北部省已達到40％，而在其老家河北省更達60％），但仍落后于柯達的39％和富士的35％。如何打破這種格局是樂凱膠卷下一步發展的關鍵。如果單純以價格方面進行比較，樂凱仍掌握著主動。在今后的國內市場競爭中，柯達與富士的降價空間已經不大。而樂凱膠片在98年以前的主營利潤率一直保持在17％左右，99年猛增至31.2％，也就是說，即使樂凱產品降價10％，仍會保持 20％以上的利潤率，這是公司未來提高市場占有率最有力的武器。

營銷策略方面，向跨國公司看齊。彩色膠片是價格彈性很小的商品，營銷網點對彩色膠卷業務特別重要，目前進口品牌的專營店超過萬家，而樂凱膠片只有千余家。盡管樂凱公司在發展上已經步入正軌，它所面對的現實卻是不容我們盲目樂觀的。走私始終是感光業最大的敵人。據海關總署公布的數字，90年代以來在市場銷售的進口彩卷具有報關完稅手續的不到10％，絕大部分是走私品。可以說，樂凱開始重視在極其困難，不公平的條件下與零關稅的國外強手競爭。

另外。雖然樂凱膠卷銷量連續兩年以20％的速度遞增，但其底蘊對于面臨具有國際級優勢的品牌來說還太過薄弱。很多國人寧可多花10塊錢買國外膠卷，這種現象應該引起樂凱的反思。

此外，隨著全球數字時代的來臨，數碼相機進入大眾消費市場，將是原有感光市場的增速放緩，樂凱與柯達、富士都將受到沖擊，在以數字化產品為核心的新影像產品到來之前，樂凱準備好了嗎？

問題：

（1）試用SWOT分析法分析樂凱公司的優勢、劣勢、機會和挑戰（6分）

（2）在SWOT分析基礎上提出有效的經營策略（4分）

特別提醒 

此套同等學力在職研究生管理科學與工程全真模擬題的選擇題在：