名企業(yè)家訪談實錄：MBA、EMBA能不能當總裁

到底什么樣的人才能當領(lǐng)導者呢?那么是那些讀過MBA/EMBA的高級精英們嗎?據(jù)在職研究生網(wǎng)了解在3月9日舉行的“首屆中國營銷人才交流會人才戰(zhàn)略高峰會”上，作為主講嘉賓的無錫小天鵝股份有限公司副總經(jīng)理徐源先生接受了本報記者的采訪他就企業(yè)的人力資源管理發(fā)表了自己切身的觀點，并放出驚人語言：“EMBA、MBA還不能當總裁。

EMBA、MBA的環(huán)境還不成熟

主持人：徐總，您剛才在演講之中指出，中國目前的EMBA和MBA還不適合當企業(yè)的CEO，請您談談具體是什么原因?qū)е逻@種情況?

徐源：前一段時間在跟北京大學的MBA講課的時候，我就提出了“MBA、EMBA還不適合當企業(yè)的CEO。最近幾個從國外讀MBA的回來后，他們都抱著做一番事業(yè)的態(tài)度問我，我告訴他們，你們還是先適應中國的環(huán)境，然后再考慮實實在在地做一番事業(yè)。我為什么這么說，這主要是目前國內(nèi)大的市場環(huán)境和目前MBA、EMBA的培養(yǎng)環(huán)境還存在問題。企業(yè)對于MBA、EMBA的理解還存在一定的誤區(qū)。對他們期望太高，但實際上MBA和EMBA并不像實際宣傳的那么神奇。

主持人：您覺得MBA和EMBA不能夠當選企業(yè)的CEO是環(huán)境的不成熟，而這種不成熟從某種意義上說是企業(yè)的認識誤區(qū)，那么您認為這種誤區(qū)的來源是什么?

徐源：我覺得這種誤區(qū)的根源是由于EMBA和MBA應該從基層實踐之中成長。為什么這么說呢?MBA和EMBA學習的都是一些案例或者案例分析，這種結(jié)果導致的是他們有了經(jīng)驗主義，對于跨國公司或者成功的企業(yè)就會去模仿。但我感到，經(jīng)驗是不能推廣的，成功是不能克隆的，也不能學習的。經(jīng)驗只有上升為理念才可以推廣;經(jīng)驗只能借鑒，把任何一個企業(yè)的制度推廣到另外一個企業(yè)去都很難成功。而目前的EMBA、MBA更多的是學習別人的成功與經(jīng)驗，所以這種成功與經(jīng)驗可能只適合當時的市場環(huán)境或者當時的企業(yè)狀況。而MBA、EMBA們所經(jīng)歷的時代已經(jīng)不是以前的時代了。

把老總送去讀MBA、EMBA

主持人：你認為MBA與EMBA不適合當企業(yè)老總，但是目前企業(yè)老總的管理水平與理論層次與目前企業(yè)的發(fā)展要求還有一定的距離，那么您感覺是如何改善企業(yè)的管理，使這些企業(yè)老總具有豐富的理論素養(yǎng)又有好的實戰(zhàn)經(jīng)驗?

徐源：我認為這種情況下，就應該送企業(yè)的老總?cè)プxMBA或者EMBA，這樣這些企業(yè)的老總即有理論素養(yǎng)也有實戰(zhàn)經(jīng)驗了，企業(yè)在市場上將會有很強的競爭力。張瑞敏在自己四五十歲了還去了中國科學技術(shù)大學讀了MBA，我覺得這種模式比較好。

主持人：請您介紹一下小天鵝在這方面是如何做的?

徐源：小天鵝目前有四個總經(jīng)理，其中兩個是博士，兩個是碩士，我們引進了一個中歐工商管理學院的，他一開始從基層做起，現(xiàn)在已經(jīng)做到了總經(jīng)理，做得不錯。所以我前面提到MBA、EMBA還不適合做總裁，他們必須在實踐之中先歷煉，大浪淘沙。

融合但不希望“熔化”

主持人：雖然你提出了EMBA和MBA還不適合做企業(yè)的總裁，但是我注意到小天鵝還是每年引進一些MBA和企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人才。有一句話叫“公平來自于認同”。會不會因為對企業(yè)制度或文化的不認同，或者不理解，把這些引進的人才進行“冷凍”?

徐源：小天鵝每年根據(jù)企業(yè)情況要引進一些MBA和專業(yè)人才，這里面就牽涉到了一個問題，小天鵝的企業(yè)制度要得到新進員工的認可，這個我感到制度意識比制度重要。一個企業(yè)有沒有法律的意識，就是這個企業(yè)文明不文明的問題。企業(yè)制度不能壓服，要溝通再溝通。企業(yè)的制度成為互動的時候，最有朝氣，最有活力，能真正地保證企業(yè)的興旺和發(fā)達。

我覺得這個問題很重要。第一，文化要認同，尤其是對新員工的培訓。讓他對文化融合，如果他不認同我們的文化就不能融合到我們的企業(yè)里面。第二，我們希望融合并不希望“熔化”，我們的企業(yè)文化是多元的，相互補充。我們引進了不少博士，他們來了以后，對我們小天鵝的制度提出了規(guī)范管理的建議。

在小天鵝關(guān)于總經(jīng)理第一，還是總經(jīng)理第二，我們小天鵝公司討論了兩年，大家在去年才達到共識，感到制度第一，總經(jīng)理第二。這個事情也是受到外面來的博士的推動才解決，他們在國際公司干過，能夠看到我們不完善的地方。

我們跟國外的企業(yè)比，最大的差距就是制度。我們跟德國寶馬的總經(jīng)理談話，他說你們從雞叫忙到雞鳴，可我們就沒有事。因為他們有很規(guī)范的制度，所以他們的領(lǐng)導很清閑?，F(xiàn)在很多人問我到處在外面交流，到底在企業(yè)干不干活。我跟大家講，我確實向德國人學習，我現(xiàn)在的公司是負責我們小天鵝集團的全部銷售，也負責企業(yè)的文化、對外宣傳。我安排得相對比較好一點，所以我有很多的時間在外面跟很多企業(yè)交流，很多企業(yè)給我講課，充實了我的思想。

怎么能夠規(guī)范國有企業(yè)的經(jīng)營者仍然是一個問題。上市的國有企業(yè)里面，春蘭、小天鵝、海信，還有上海家化，我們四家企業(yè)分別做了一個探索。春蘭走了第一步，結(jié)果回零了，很麻煩。小天鵝做了一個探索，但我們不知下一步該怎么做，我們也感到這是一個困惑。

要有平臺和合理的報酬

主持人：您認為企業(yè)的制度對個人的發(fā)展有什么影響?

徐源：企業(yè)里面一定要有激勵制度。前一年我們的一位中層干部走了，我們都很詫異，說小伙子我們對你不錯，還把你送到國外去培訓。他的辭職報告里面也說感謝小天鵝，但他說我要用更好的成績?yōu)樯鐣鲐暙I。他去了一個企業(yè)，人家給他的年薪是100萬，我們給他的是5萬。還有一個副總經(jīng)理也辭職不干了，我們對他也不錯，可是怎么走了?我們想也是一個激勵制度的問題，讓他有一個合理的崗位發(fā)揮他的作用這是第一步。第二個要有一個合理的報酬，如果報酬太差也沒有個人的發(fā)展。勞動者應該有合理的價值，如果處理不好勞動與價值的關(guān)系，很麻煩，所以激勵也是企業(yè)里面要討論的話題。