深度剖析奧運(yùn)會(huì)經(jīng)營(yíng)管理模式

隨著倫敦奧運(yùn)會(huì)在全球的關(guān)注中進(jìn)行著，人們會(huì)情不自禁的被這項(xiàng)全球的賽事所吸引。最近十多年來(lái)，對(duì)于奧運(yùn)會(huì)舉辦權(quán)的爭(zhēng)奪愈演愈烈。的確，現(xiàn)在的奧運(yùn)會(huì)不僅僅是一個(gè)體育比賽，它更是一項(xiàng)舉足輕重的國(guó)際盛會(huì)。那么對(duì)于創(chuàng)辦之初的奧運(yùn)會(huì)，是不是也像今天一樣受人關(guān)注。其實(shí)不是。它是怎樣從一項(xiàng)默默無(wú)聞的體育賽事，成長(zhǎng)為今天全世界人民的盛事。這其中會(huì)不會(huì)有值得MBA們能從中借鑒的呢。 

倫敦奧運(yùn)會(huì)會(huì)徽

二十多年前，奧運(yùn)會(huì)只是一個(gè)一般的體育比賽，感興趣的人較少。1984年的奧運(yùn)會(huì)舉辦權(quán)是在1977年決定的，實(shí)際上當(dāng)時(shí)只有洛杉磯一個(gè)城市提出申請(qǐng)，所以國(guó)際奧委會(huì)別無(wú)選擇，只好把奧運(yùn)會(huì)的舉辦權(quán)給了洛杉磯。而且國(guó)際奧委會(huì)還被迫同意：如果這次奧運(yùn)會(huì)出現(xiàn)虧損，國(guó)際奧委會(huì)將替洛杉磯市為虧損買單。

奧運(yùn)會(huì)的舉辦曾經(jīng)屢屢虧損。1972年德國(guó)慕尼黑奧運(yùn)會(huì)虧損將近7億馬克；1976年的蒙特利爾奧運(yùn)會(huì)虧了差不多十億美元。九十年代初，我去加拿大留學(xué)時(shí)，當(dāng)?shù)氐募幽么笈笥迅嬖V我，他們還在為奧運(yùn)會(huì)買單。1980年的前蘇聯(lián)奧運(yùn)會(huì)數(shù)據(jù)不詳，據(jù)說(shuō)也有很大虧損。

奧運(yùn)會(huì)的命運(yùn)從上世紀(jì)九十年代起發(fā)生了變化。從1992年起，每屆奧運(yùn)會(huì)都有超過(guò)五個(gè)國(guó)家申辦，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，甚至還出現(xiàn)了不少行賄爭(zhēng)取獲得奧運(yùn)會(huì)舉辦權(quán)的現(xiàn)象。那么同樣的奧運(yùn)會(huì)（同樣的比賽項(xiàng)目、同樣的競(jìng)技規(guī)則、甚至很多相同的運(yùn)動(dòng)員和教練員），為什么它在九十年代之前受到冷落，而在九十年代以后就倍受追捧呢？答案是八四年洛杉磯奧運(yùn)會(huì)的成功舉辦。1984年的洛杉磯奧運(yùn)會(huì)盈利兩億多美元！它是如何從巨額虧損走向巨大成功的呢？

洛杉磯奧運(yùn)會(huì)的組織者是尤伯羅斯。他很清楚，要扭虧為盈必須走開(kāi)源、節(jié)流兩條路。開(kāi)源方面可做的有：賣門票、拍賣比賽轉(zhuǎn)播權(quán)、拉贊助商等。節(jié)流就是盡可能地控制成本。但是奧運(yùn)會(huì)已經(jīng)舉辦了很多年，這些開(kāi)源的方法已經(jīng)被廣泛地使用過(guò)了。尤伯羅斯要增加收入，必須創(chuàng)造性地運(yùn)用這些方法。

尤伯羅斯

避免信息不對(duì)稱

就拿拍賣電視轉(zhuǎn)播權(quán)來(lái)說(shuō)，以前的拍賣方法通常是請(qǐng)幾家實(shí)力相當(dāng)?shù)碾娨暸_(tái)來(lái)競(jìng)標(biāo)，價(jià)高者得。這種看似合理的方法背后有著很大的缺點(diǎn)：如果買賣雙方對(duì)某件事的價(jià)值判斷不一致，那么拍賣價(jià)格往往會(huì)很低。尤伯羅斯知道，美國(guó)人對(duì)奧運(yùn)會(huì)的喜愛(ài)程度遠(yuǎn)低于其他體育比賽如橄欖球、棒球、籃球等。因此電視臺(tái)也會(huì)認(rèn)為觀眾人數(shù)有限從而不愿意出高價(jià)。但尤伯羅斯相信他有能力通過(guò)一系列的運(yùn)作把奧運(yùn)會(huì)辦得非常精彩從而吸引無(wú)數(shù)的觀眾，因此他認(rèn)為奧運(yùn)會(huì)的轉(zhuǎn)播權(quán)應(yīng)該賣個(gè)高價(jià)。怎么解決這一認(rèn)識(shí)上的矛盾呢？分階段拍賣：把最終觀看奧運(yùn)會(huì)的可能人數(shù)分成幾組，人數(shù)很少（如少于五千萬(wàn)）的拍一個(gè)價(jià)、中等的（如五千萬(wàn)至一億）一個(gè)價(jià)、較多的（如一億至一億五）又一個(gè)價(jià)、很多的（如多于一億五）另外一個(gè)價(jià)。如果最后觀眾人數(shù)非常多，那么電視臺(tái)也不介意付一個(gè)較高的價(jià)格，因?yàn)樗梢园阉碾娨晱V告賣個(gè)好價(jià)錢。按照這種新的游戲規(guī)則，尤伯羅斯所要做的就是盡量把比賽做得精彩以吸引觀眾，觀眾人數(shù)一多，電視轉(zhuǎn)播費(fèi)就高。

洛杉磯奧運(yùn)會(huì)的最終結(jié)果是尤伯羅斯通過(guò)一系列的措施（如通過(guò)免費(fèi)吸引更多的參賽國(guó)家和運(yùn)動(dòng)員把比賽做得精彩、吸引大量的普通市民參與奧運(yùn)會(huì)的組織工作從而提高奧運(yùn)會(huì)在美國(guó)的知名度等等），把奧運(yùn)會(huì)辦成了美國(guó)歷史上最成功的體育比賽，觀眾人數(shù)也打破歷史紀(jì)錄，最后獲得了兩億多美元的電視轉(zhuǎn)播權(quán)收入。

另外，尤伯羅斯認(rèn)識(shí)到，僅拍賣電視轉(zhuǎn)播權(quán)還不夠，因?yàn)榘耸甏蹼娨暤钠占奥试诤芏鄧?guó)家不是很高（在發(fā)展家尤其如此）。在，那個(gè)時(shí)候很多人是在集體單位里看洛杉磯奧運(yùn)會(huì)的，因?yàn)榧依餂](méi)有電視機(jī)。而當(dāng)時(shí)廣播的收聽(tīng)率很高，所以他又拍賣了廣播轉(zhuǎn)播權(quán)，也得到了幾千萬(wàn)美元。

制造短缺與趨利避害

奧運(yùn)會(huì)與贊助商的關(guān)系已有幾十年的歷史。在洛杉磯奧運(yùn)會(huì)之前，大家普遍接受的觀點(diǎn)是贊助商越多越好。1976年蒙特利爾奧運(yùn)會(huì)就拉了168個(gè)贊助商；1980年的時(shí)候，莫斯科奧運(yùn)會(huì)拉了200個(gè)贊助商；1980年的冬季奧運(yùn)會(huì)是在美國(guó)的普萊西德湖（Lake Placid）舉辦的（在九十年代以前，冬季奧運(yùn)會(huì)和夏季奧運(yùn)會(huì)是在同一年舉辦的），當(dāng)時(shí)的組織者拉了381個(gè)贊助商，這么多的贊助商一共贊助了多少錢呢？不到一千萬(wàn)美元！事實(shí)上，在洛杉磯奧運(yùn)會(huì)之前，沒(méi)有一屆奧運(yùn)會(huì)獲得的贊助總額超過(guò)一千萬(wàn)美元。一屆奧運(yùn)會(huì)有幾百個(gè)贊助商，想來(lái)的都能來(lái)，那么贊助商的資格也就不值錢了，難怪它們不愿意多付贊助費(fèi)。

尤伯羅斯知道要想獲得較高的贊助金額，必須要讓贊助商覺(jué)得物有所值。而物以稀為貴，只有制造短缺、創(chuàng)造企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，才能體現(xiàn)奧運(yùn)會(huì)贊助商的價(jià)值。所以，尤伯羅斯限定贊助商個(gè)數(shù)并規(guī)定每個(gè)行業(yè)只允許有一家贊助商。另外，他還設(shè)定了進(jìn)入門檻：四百萬(wàn)美元。

尤伯羅斯也是個(gè)愛(ài)國(guó)者。他是美國(guó)人，他也希望美國(guó)的公司贊助奧運(yùn)會(huì)并通過(guò)奧運(yùn)會(huì)來(lái)擴(kuò)大企業(yè)影響。他找到了柯達(dá)公司，希望柯達(dá)能成為膠卷行業(yè)的獨(dú)家贊助商。但當(dāng)時(shí)已占有美國(guó)百分之九十以上市場(chǎng)份額的柯達(dá)覺(jué)得花四百萬(wàn)美元不可能帶來(lái)多少新的市場(chǎng)份額，它最多愿意出一百萬(wàn)美元。與柯達(dá)的談判沒(méi)有成功。

這時(shí)，日本的富士膠卷聽(tīng)到了消息，當(dāng)時(shí)富士在美國(guó)的市場(chǎng)份額只有百分之三，它正為打開(kāi)美國(guó)市場(chǎng)發(fā)愁呢。富士很快找到了尤伯羅斯，不僅爽快地付了四百萬(wàn)美元贊助費(fèi)，還贈(zèng)送了價(jià)值三百萬(wàn)美元的膠卷。通過(guò)贊助洛杉磯奧運(yùn)會(huì)，富士膠卷獲得了與世界知名品牌可口可樂(lè)、IBM等巨人站在一起的機(jī)會(huì)，較快地提升了自己的品牌，并在較短的時(shí)間內(nèi)把在美國(guó)的市場(chǎng)份額提高到了百分之六。

洛杉磯奧運(yùn)會(huì)之后，柯達(dá)認(rèn)識(shí)到了自己所犯的錯(cuò)誤。所以從八五年起每屆奧運(yùn)會(huì)它都成為膠卷行業(yè)的獨(dú)家贊助商。

這個(gè)例子告訴我們，企業(yè)在制定決策的時(shí)候，不僅要看做這件事對(duì)你有什么好處（即作常規(guī)的投入產(chǎn)出分析），還要看如果你不做這件事而你競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做了，會(huì)對(duì)你帶來(lái)什么害處！也就是說(shuō)企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)不僅要趨利，更要避害。柯達(dá)正是忘了做避害的分析，才讓富士有了可乘之機(jī)。同樣的，伊利也因一度忘了作避害分析而讓蒙牛抓住利樂(lè)枕這個(gè)新產(chǎn)品而找到了突破口。

出于避害的考慮是很多企業(yè)制定戰(zhàn)略的第一出發(fā)點(diǎn)。如目前零售業(yè)的跑馬圈地、企業(yè)之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟等等都是避害的例子。

尤伯羅斯通過(guò)制造短缺，提高了贊助商的門檻也提升了贊助商從奧運(yùn)會(huì)獲得的價(jià)值。洛杉磯奧運(yùn)會(huì)最終雖然只有三十五家贊助商，但卻獲得了一點(diǎn)八億美元的贊助費(fèi)。

創(chuàng)造新的贏利點(diǎn)

每屆奧運(yùn)會(huì)都有火炬接力這一活動(dòng)。以前跑火炬接力的人都是運(yùn)動(dòng)員或知名人士。尤伯羅斯組織的火炬接力雖然也請(qǐng)了一些名人，但他讓很多普通的美國(guó)公民參與到這項(xiàng)活動(dòng)中來(lái)。參與這項(xiàng)活動(dòng)的人必須滿足兩個(gè)條件：一是要身體健康，能夠跑完一英里；二是愿意支付三千美元。美國(guó)每個(gè)城市里都有很多滿足這兩個(gè)條件的人。所以在每個(gè)城市里跑火炬接力的人都是當(dāng)?shù)氐氖忻?，這樣也吸引了很多親戚朋友和當(dāng)?shù)孛襟w的關(guān)注。奧運(yùn)會(huì)也因此獲得了很多免費(fèi)廣告、其知名度及受歡迎的程度也大大提升。當(dāng)然，尤伯羅斯也獲得了數(shù)千萬(wàn)美元的額外收入。

除了在開(kāi)源方面做足了工作外，尤伯羅斯盡可能地控制成本。整個(gè)奧運(yùn)會(huì)只送了三張贈(zèng)票：一張給國(guó)際奧委會(huì)主席薩馬蘭奇、一張給美國(guó)總統(tǒng)里根、還有一張給洛杉磯市的市長(zhǎng)。

洛杉磯奧運(yùn)會(huì)的比賽場(chǎng)館新建的很少。整個(gè)奧運(yùn)會(huì)比賽只新建了兩個(gè)，其余的都是租來(lái)的或改建的。

另外，尤伯羅斯還大量使用志愿者。在比賽的兩個(gè)星期中，工作人員有上萬(wàn)名，但超過(guò)一半是志愿者，尤伯羅斯本人也是一名志愿者。這樣就為奧運(yùn)會(huì)省了數(shù)千萬(wàn)美元的支出。

通過(guò)這一系列開(kāi)源和節(jié)流的活動(dòng)，奧運(yùn)會(huì)就從巨額虧損走向了巨大成功，奧運(yùn)會(huì)也因此一改過(guò)去不受歡迎的形象。

市場(chǎng)營(yíng)銷的核心就是為客戶創(chuàng)造價(jià)值。市場(chǎng)營(yíng)銷是一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程。企業(yè)要獲得利潤(rùn)，只有通過(guò)為客戶創(chuàng)造價(jià)值以后，通過(guò)合理的定價(jià)，分享一部分創(chuàng)造的價(jià)值。尤伯羅斯就是通過(guò)給所有的相關(guān)參與者如電視臺(tái)、贊助商等創(chuàng)造了很多價(jià)值，然后才獲得了較好的定價(jià)，創(chuàng)造了多贏的局面。

尤伯羅斯的啟示

1984年洛杉磯奧運(yùn)會(huì)的巨大成功，也給了國(guó)際奧委會(huì)很多啟示。國(guó)際奧委會(huì)制定的新策略都是圍繞著如何為客戶（如贊助商）創(chuàng)造價(jià)值這個(gè)主題展開(kāi)的。為客戶創(chuàng)造的價(jià)值越多，所能得到的贊助費(fèi)就越高。于是“奧運(yùn)會(huì)全球合作伙伴”的計(jì)劃就誕生了。

原來(lái)冬季奧運(yùn)會(huì)和夏季奧運(yùn)會(huì)是在同一年舉辦的，非常集中，這對(duì)贊助商品牌的推廣是不利的。國(guó)際奧委會(huì)就將夏季奧運(yùn)會(huì)和冬季奧會(huì)間隔兩年舉行。原來(lái)要成為奧運(yùn)會(huì)的全球贊助商須與每個(gè)參賽國(guó)的奧委會(huì)一個(gè)一個(gè)談，費(fèi)時(shí)費(fèi)力?，F(xiàn)在有了“奧運(yùn)會(huì)全球合作伙伴”計(jì)劃，只要跟國(guó)際奧委會(huì)一家談就可以了。“奧運(yùn)會(huì)全球合作伙伴”把合作的游戲范疇擴(kuò)大了：從時(shí)間上由一年擴(kuò)大到四年、從空間上由一個(gè)國(guó)家擴(kuò)展到全球。游戲范疇擴(kuò)大了，參與該游戲可獲得的價(jià)值也就大大增加了。

另外，隨著電視普及率的提高，全球觀看奧運(yùn)會(huì)的人數(shù)也越來(lái)越多，奧運(yùn)會(huì)的轉(zhuǎn)播費(fèi)和廣告費(fèi)也就高漲起來(lái)了。同時(shí)，伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化，跨國(guó)公司也需要有一個(gè)良好的載體來(lái)向全球營(yíng)銷他們的品牌，而贊助奧運(yùn)會(huì)就能達(dá)到這一目的。所以?shī)W運(yùn)會(huì)的營(yíng)銷，體現(xiàn)了與時(shí)俱進(jìn)的精神，而且實(shí)踐得非常成功。

企業(yè)：競(jìng)爭(zhēng)，更需競(jìng)合

的很多行業(yè)都可以借鑒奧運(yùn)會(huì)的營(yíng)銷策略。

如今，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)太過(guò)激烈。彼此之間大打價(jià)格戰(zhàn)、惡性競(jìng)爭(zhēng)的情況屢見(jiàn)不鮮。重慶是一個(gè)摩托車的生產(chǎn)基地，原來(lái)摩托車的利潤(rùn)非常好，但是現(xiàn)在由于價(jià)格戰(zhàn)，一輛摩托車只能賺50元。醫(yī)藥行業(yè)的很多企業(yè)面臨同樣的困境。浙江的一家上市醫(yī)藥公司生產(chǎn)的某種維生素，其全球的市場(chǎng)份額是22％。與他們一墻之隔的一家民營(yíng)企業(yè)也生產(chǎn)這種維生素，全球份額為18％。也就是說(shuō)，兩家企業(yè)加起來(lái)在全球占了40％的市場(chǎng)份額。照理這兩家應(yīng)該很好合作，為彼此帶來(lái)良好效益。但是實(shí)際情況是他們不僅不合作而且在國(guó)際市場(chǎng)上大打價(jià)格戰(zhàn)。僅在過(guò)去幾年中，其產(chǎn)品的出口價(jià)格就降了超過(guò)70％。

一個(gè)企業(yè)再大，也不可能完成為客戶創(chuàng)造價(jià)值的所有過(guò)程。它必須與很多別的參與者如供應(yīng)商、互補(bǔ)產(chǎn)品提供者甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手共同為客戶創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)之間的關(guān)系不僅是競(jìng)爭(zhēng)，更有合作。

國(guó)外的企業(yè)已經(jīng)明白了合作的道理。比如可口可樂(lè)和百事可樂(lè)這兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，它們的產(chǎn)品并沒(méi)有什么高科技的含量，但都已做成百年老店。美國(guó)有一個(gè)非常知名的節(jié)目叫《六十分鐘時(shí)事雜志》。它的一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在連續(xù) 52周的時(shí)間里，可口可樂(lè)和百事可樂(lè)各發(fā)放了26期折扣券，但兩者沒(méi)有在同一周發(fā)放過(guò)折扣券。兩者之間顯然是有默契的，因?yàn)槿绻麤](méi)有默契，這種事件發(fā)生的概率是四千萬(wàn)億分之一，也就是說(shuō)是根本不可能的?？煽诳蓸?lè)現(xiàn)已成為全球第一品牌，品牌價(jià)值高達(dá)700億美金。如果說(shuō)可口可樂(lè)和百事可樂(lè)在較為成熟的碳酸飲料行業(yè)里都能找到合作的機(jī)會(huì)，那么在快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)，企業(yè)更沒(méi)有不能合作的理由。企業(yè)應(yīng)通過(guò)合作把還在成長(zhǎng)的市場(chǎng)理順、把市場(chǎng)做大，再用競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額。

最近幾年蒙牛的發(fā)展勢(shì)頭很猛，做得也比較成功。但蒙牛的成功是不是建立在其它主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的失敗上的呢？不是的！事實(shí)上伊利董事長(zhǎng)潘剛最近一年把伊利做得更好，他還當(dāng)選為2005年CCTV經(jīng)濟(jì)年度人物。另外光明乳業(yè)的董事長(zhǎng)王佳芬女士也使光明乳業(yè)在最近幾年得到了穩(wěn)定的增長(zhǎng)。的牛奶行業(yè)盡管在過(guò)去幾年發(fā)展很快，但潛力仍然很大。世界人均牛奶消耗量為90公斤／年，目前還處于人均10公斤／年的狀況，還有二十年的發(fā)展期。

牛奶行業(yè)并不是一個(gè)個(gè)案，事實(shí)上的很多消費(fèi)品都有類似的增長(zhǎng)潛力。快速增長(zhǎng)的消費(fèi)品也給工業(yè)品的增長(zhǎng)提供了很多機(jī)會(huì)。行業(yè)快速增長(zhǎng)的時(shí)候，市場(chǎng)的蛋糕是越來(lái)越大的，這給企業(yè)間的合作帶來(lái)可能。相信通過(guò)良性的競(jìng)爭(zhēng)和合作，企業(yè)能抓住未來(lái)幾年經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的契機(jī)，做大做強(qiáng)自己，為參與全球競(jìng)爭(zhēng)做好準(zhǔn)備。

在職研究生在自己的管理工作中，可以借鑒奧運(yùn)模式，加強(qiáng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研究，更加要注重與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的合作，這樣才能實(shí)現(xiàn)雙贏。