經(jīng)典管理：領(lǐng)導(dǎo)者決策 科學(xué)細(xì)致是王道

決策是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者或領(lǐng)導(dǎo)集體的重要職能，好的決策能夠給經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展帶來巨大的推動作用，而錯(cuò)誤的決策不僅阻礙經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展，而且還會葬送事業(yè)和前途，給國家和人民造成巨大損失。因此說，決策的失誤是最大的失誤。

有史以來，各種決策失誤不計(jì)其數(shù)，每一次決策失誤都會造成巨大損失。特別是在信息化以前的年代，由于信息不全面或不對稱，上下信息交流渠道不暢，上級的決策很難考慮到到下面的全部情況，就容易造成決策失誤。因此，“失敗是成功之母”的自慰和“摸著石頭過河”的無奈，都是因?yàn)樾畔⒄莆詹怀浞炙隆３陨峡陀^原因之外，也有不少主觀上的原因。

任何決策都是著眼于解決某些問題或推動某項(xiàng)工作而做出的，但由于主客觀兩方面的原因，特別是客觀方面的原因，造成決策實(shí)行的結(jié)果與預(yù)期存在很大差距，甚至事與愿違，或者是有一定作用，但有時(shí)顧此失彼或“藥不達(dá)所”或“矯枉過正”，產(chǎn)生了很大負(fù)面影響，使一項(xiàng)出發(fā)點(diǎn)很好的決策大打折扣。

信息失真問題。決策所需的信息失真，誤導(dǎo)了決策者，使決策出現(xiàn)偏頗或失誤。比如清乾隆年間發(fā)動的文字獄、20世紀(jì)50年代發(fā)起的大躍進(jìn)和70年代發(fā)動的文化大革命都是缺乏很好地調(diào)查研究，或根據(jù)失真的信息對國內(nèi)國際形勢判斷失誤造成重大決策的失誤，給國家和人民造成了極大地?fù)p失，也阻礙了經(jīng)濟(jì)社會的健康快速發(fā)展。一個(gè)地方、一個(gè)單位也是如此，信息失真必然造成形勢誤判，而形勢誤判必然造成決策失誤。因此說，決策失誤的主要根源是信息失真。

辯證唯物主義堅(jiān)持一分為二地看問題，事實(shí)上，客觀事物也是一分為二的，這就是正反兩個(gè)方面。我們說任何事物都是有利有弊是很有道理的。比如我們常說“失敗是成功之母”、“福之禍所倚，禍之福所倚”等等也是這個(gè)道理。以上這些與我們物理學(xué)中的作用力與反作用力的道理是一致的。

我們的一些決策在實(shí)行一個(gè)階段之后之所以被認(rèn)定為失誤，就是沒有把決策的反作用力充分考慮進(jìn)去，沒有制定與決策相配套的最大限度地消除或利用反作用力的措施，使反作用力產(chǎn)生了明顯的不良后果，造成決策失誤。這種失誤是局部的，比信息失真要好的多，但也是能夠盡力避免的。

各種因素的作用力既有正面的，也有反而的，既有起主導(dǎo)作用的，也有起次要作用的，不僅如此，作用力的大小也是不同的，相互間有合力，也有反力，無論有多少種因素、多少個(gè)力，其合力是朝什么方向的，就會推動事物朝什么方向發(fā)展。

有些決策之所以產(chǎn)生失誤，與對這種力學(xué)分析不夠是有關(guān)的，我們只看到主要推動力，沒有看到次要推動力，只看到了主要阻力，沒有看到次要阻力，更沒有預(yù)料到意外的推動力和阻力。比如我們搞一個(gè)工程，既要考慮政策層面，又要考慮地理和物質(zhì)條件，也要考慮技術(shù)層面等，還要考慮災(zāi)害和戰(zhàn)爭等層面，可能性極小的可以忽略不計(jì)，但不能不考慮。

西方?jīng)Q策理論學(xué)派的代表人物赫伯特·西蒙認(rèn)為：管理就是決策，決策是管理的核心。它對企業(yè)決策者的能力要求是快速判斷、快速反應(yīng)、快速決策、快速行動及快速修正。決策能力是領(lǐng)導(dǎo)者為維持企業(yè)生存必須具備的、最起碼素質(zhì)。科學(xué)決策是領(lǐng)導(dǎo)者知識素質(zhì)的綜合體現(xiàn)，也是他們的主要工作。決策水平的高低對企業(yè)的成敗影響十分巨大，據(jù)美國蘭德公司估計(jì)，世界上破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)，85%是因領(lǐng)導(dǎo)者決策失誤所造成的。

從一家跨國公司經(jīng)營的視角來看，谷歌玩弄了幾個(gè)月的“退出中國市場”游戲是玩砸了。從事件全程來看，這家公司決策者對東道國法規(guī)缺乏尊重，高估了本公司的市場影響力，高估了母國政府支持其叫板中國政府的決心和能力，還錯(cuò)誤高估了其中國粉絲的能量。

市場占有率不過百度一半的谷歌退出，對中國網(wǎng)絡(luò)搜索市場并無實(shí)際影響，更何況我們看到搜狗等搜索引擎已在積極行動填補(bǔ)谷歌留下的市場空間，但包括谷歌在內(nèi)別國企業(yè)決策的失誤及其根源，值得我們細(xì)加體味思索。與美國社會類似，近些年來中國社會對領(lǐng)導(dǎo)者的崇拜也頗為過度，雖然沒有出現(xiàn)《上帝與拉里·埃里森的不同》這樣為吹捧領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人而褻瀆社會基本信仰的書名，但對領(lǐng)導(dǎo)者無原則的一味吹捧已經(jīng)司空見慣。可是，這樣的環(huán)境果真有利于他們成長?企管專家王東明老師認(rèn)為：這值得我們每一位企業(yè)界人士深思。

根據(jù)實(shí)踐分析，決策失誤大都是決策制定人過于情感化，制定決策沒有科學(xué)分析，沒有程序限制，僅僅憑拍腦袋發(fā)掘靈感進(jìn)行決策所致。盡管可能有人會說，他的決策都是根據(jù)他自己的不同時(shí)刻的性情和情緒，莫名其狀地產(chǎn)生的靈感進(jìn)行的，但也有好多次歪打正著，取得了不錯(cuò)的效果。這話也可能是真的。相對于一次、兩次的決策，拍腦袋拍中了，也不是完全不可能。一個(gè)賭徒，一次、兩次，甚至十次、八次都碰上了，這也是有可能的。但不可能保證永遠(yuǎn)都不錯(cuò)。正是從這個(gè)意義上講，不能說憑直覺靈感進(jìn)行決策，曾取得一定效果，就夸大通過這種方式制定決策的價(jià)值和意義。著名領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練專家王東明老師表示，這種憑直覺靈感進(jìn)行的賭徒式?jīng)Q策，最終敗北卻一定不可避免，近段時(shí)間，我就有如下關(guān)于決策的思考：

1、我們決策時(shí)要考慮后果。在市場環(huán)境下，企業(yè)或組織的決策往往會帶來一連串的社會影響和經(jīng)濟(jì)后果。領(lǐng)導(dǎo)者的決策會對其組織成員產(chǎn)生不可估量的影響。領(lǐng)導(dǎo)者的決策正確與否，往往決定著企業(yè)或組織的興衰存亡。2、多數(shù)情況下，處于市場中的企業(yè)或組織會受到“關(guān)聯(lián)方”的影響。例如，母、子公司之間存在無法擺脫的裙帶關(guān)系;總、分公司之間存在著連帶責(zé)任，屬于關(guān)聯(lián)方;企業(yè)與客戶之間也存在密切的關(guān)聯(lián)方關(guān)系……在市場中你會發(fā)現(xiàn)許多關(guān)聯(lián)方。請當(dāng)心，你的“關(guān)聯(lián)方”有時(shí)也會在有意無意之中把你“拖下水”。

事實(shí)上，我們每個(gè)人在決策時(shí)也正是這樣做的。有人做過這樣的比喻，即同樣是蘋果，其實(shí)種類是很多的：有的酸，有的甜;有的脆，有的面;有紅的，有青的。如果一個(gè)人本來愛吃又甜又脆的“紅富士”，卻偏偏拿起了又面又酸的“黃香蕉”，且一吃就吃了一輩子，對這個(gè)人來說是不公平的。對婚姻來講，就像有些人所說的，選擇了一棵樹，就要放棄整片森林。

聯(lián)想控股總裁柳傳志在2000年網(wǎng)絡(luò)最火爆的時(shí)候，投資FM365網(wǎng)站超過1億元人民幣，決定運(yùn)營門戶網(wǎng)站，TCL董事長李東生2005 年投資法國湯姆遜，順馳地產(chǎn)董事長孫宏斌2005年決定百億規(guī)模擴(kuò)張，后來都證明這些決策都是錯(cuò)誤的，惠普前總裁卡莉堅(jiān)持收購康柏，讓“惠普之道”轉(zhuǎn)型，今天看來不失遠(yuǎn)見和正確。由此進(jìn)一步說明，一個(gè)成功領(lǐng)導(dǎo)者，必須有決策的勇氣和魄力，必須有承擔(dān)決策失敗的勇氣和魄力，必須有正確決策的能力和素質(zhì)。

企業(yè)發(fā)展中的問題就象一棵樹，樹杈長在樹干上，樹枝長在樹杈上，樹葉長在樹枝上。樹干問題是樹的基本性問題，樹干長歪了樹杈、樹枝、樹葉都跟著歪，樹干長正了樹杈、樹枝、樹葉都跟著正。對企業(yè)發(fā)展中的樹杈、樹枝、樹葉性問題決策錯(cuò)一點(diǎn)不會出現(xiàn)大問題，對企業(yè)發(fā)展中的樹干性問題決策錯(cuò)了就會蒙受重大損失。

許多領(lǐng)導(dǎo)事無巨細(xì)都要謀劃一番，這種工作精神可佳，這種方法卻是不科學(xué)的，實(shí)際上也是不可能的，因?yàn)槭芫ο拗聘局\劃不過來。我聽到在領(lǐng)導(dǎo)者中間流行著一個(gè)順口溜：“吃得好，營養(yǎng)少;喝酒多，吃飯少;陪笑多，歡樂少;住店多，回家少。”在著名領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練專家王東明老師看來，決策不當(dāng)是一個(gè)重要原因。比如，好利來的老板羅紅做得就比較到位，還有，衫衫集團(tuán)董事長鄭永剛——他每年出國休假幾個(gè)月，甚至半年，衫衫集團(tuán)照樣高效運(yùn)行。決策失誤是你老板的事，你自己累死了，也是你自己不擅于決策，是自己找死。

這跟我們受古人一句話的影響較深有關(guān)。古人說：“凡事謀定而后動”。這句話就不科學(xué)，因?yàn)樗鼪]有區(qū)分大事、中事和小事一律讓人謀劃。在一個(gè)企業(yè)，樹葉性的問題數(shù)以萬計(jì)，樹枝性的問題數(shù)以千計(jì)，樹杈性的問題數(shù)以百計(jì)，樹干性的問題可就不多了。上面已經(jīng)說到，樹干性的問題雖然不多卻非常重要。所以，我們應(yīng)該對古人的這句話做一下修正，即修正為“凡大事謀定而后動”較好，修正為“凡大事謀好而后動”就更好了。謀好就是要做到科學(xué)。好決策是藝術(shù)和科學(xué)的結(jié)合。

領(lǐng)導(dǎo)者或經(jīng)理人在工作中經(jīng)常需要對一些事物做出分析、判斷和決策，不少經(jīng)理人比較注中效率，希望能夠以雷厲風(fēng)行的風(fēng)格幫助企業(yè)盡快拿出方案或者計(jì)劃。在王老師的咨詢生涯中遇到過不少因?yàn)橛?jì)劃制作的不夠周詳而導(dǎo)致企業(yè)受到損失的案例，也遇到過不少因?yàn)樘^謹(jǐn)慎而失去了市場機(jī)會的實(shí)例;經(jīng)過總結(jié)，這些朋友基本有這么兩個(gè)特點(diǎn)：一是一有什么想法就立即付諸實(shí)施，但在還未經(jīng)過對所考慮事情周密考慮，俗話說沖動是魔鬼;第二種就是悠悠哉哉推遲或者根本就不做出決策，都是不好的現(xiàn)象。

美國管理大師杜拉克說過：“戰(zhàn)略家要在索取信息的廣度和深度之間做出某種權(quán)衡，他就像一只在捉兔子的鷹，鷹必須飛得足夠高，才能以廣闊的視野發(fā)現(xiàn)獵物，同時(shí)它又必須飛得足夠低，以便看清細(xì)節(jié)，瞄準(zhǔn)目標(biāo)進(jìn)行進(jìn)攻。不斷地進(jìn)行這種權(quán)衡正是戰(zhàn)略家的任務(wù)，一種不可由他人代替的任務(wù)。”鑒于此，王小芳老師認(rèn)為，決策者必須具備“眼觀六路，耳聽八方”的能力，并養(yǎng)成勤于思考，善于抉擇的好習(xí)慣，這樣才能在市場面前立于不敗之地。那么，如何提高市場決策準(zhǔn)確度呢?王小芳老師認(rèn)為，市場決策準(zhǔn)確度的提高，要看四件事：

1、決策者的市場走訪：決策者必須經(jīng)常走出辦公室去了解一手資料，了解大家為什么不執(zhí)行，是員工的問題還是命令本身有問題，市場上遇到了什么困難?

2、信息收集和上傳通道：僅僅靠走訪了解市場一線情況雖然直觀，但不全面，還要建立更多的信息通道：下策是設(shè)立一些可能會流于形式的市場信息日報(bào)表，中策是建立信息平臺，上策是專業(yè)信息崗位的設(shè)置。

3、決策的產(chǎn)生：根據(jù)多方信息的反饋，加上領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)研判，也許還要再配合專業(yè)的數(shù)據(jù)分析模型，下一步的市場或管理方案就產(chǎn)生了。

4、決策的校準(zhǔn)。科學(xué)的校準(zhǔn)有三個(gè)步驟：權(quán)限控制、議會控制、實(shí)踐驗(yàn)證。

總之，光是了解制定決策的流程還不夠，還要持續(xù)而堅(jiān)定地應(yīng)用自己獲得的經(jīng)驗(yàn)，才能真正有所獲益。能夠持續(xù)應(yīng)用，未來自己作的每項(xiàng)決策，才都會是成功的決策。但“謀事在人，成事在天”。決策之難有時(shí)難于上青天。很多東西，總也無法完全掌握，無論思考多細(xì)，布置多周，總有想不透的一環(huán)，總有意外在等著你。但科學(xué)細(xì)致的思考會讓你事半功倍，馬到成功。