商學(xué)院關(guān)注：創(chuàng)新管理學(xué) 企業(yè)的成功之道

一個企業(yè)既需要創(chuàng)新力又需要控制力，兩者協(xié)調(diào)統(tǒng)一，這才是企業(yè)真正的核心競爭力。對于企業(yè)，無論是純粹的創(chuàng)新力還是純粹的控制力，都是巨大的災(zāi)難。這是因為，缺乏控制的創(chuàng)新是冒險甚至是盲目的，而缺乏創(chuàng)新的控制則是保守甚至停滯不前。

樂學(xué)網(wǎng)首席專家譚小芳老師認(rèn)為創(chuàng)新是企業(yè)最明顯也最有力的進(jìn)攻優(yōu)勢。在開放的市場環(huán)境中，競爭日趨激烈，若不能推陳出新，企業(yè)最終將被市場、被變化所淘汰。唯有創(chuàng)新，以“萬變”應(yīng)萬變，企業(yè)才能在基業(yè)長青的路上越走越遠(yuǎn)。

一個走在基業(yè)長青路上的企業(yè)，創(chuàng)新是一個綿長而延續(xù)的過程，任何創(chuàng)新的斷層都可能是導(dǎo)致企業(yè)走向沒落。麥當(dāng)勞不是正宗的西餐，但它可以開到全世界;蘋果電腦實用性不如普通PC，售價還高，但依然令人趨之若鶩;前者創(chuàng)新了管理和制度，制訂了快餐業(yè)專屬的營銷模式，后者創(chuàng)新了概念和技術(shù)，壟斷著設(shè)計行業(yè)的專用計算機(jī)技術(shù)。二者的共同點就是，別人都看得懂你的模式和技術(shù)，但就是拷貝不來，原因何在?因為創(chuàng)新無時不在，創(chuàng)新永遠(yuǎn)在繼續(xù)。你今天拷貝的不過是別人的過去式，而明天，又有源源不斷的創(chuàng)新靈感流淌。

在今天的困境中，那些保持生命力甚至在某一領(lǐng)域占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力地位的企業(yè)，多是因為他們掌握了核心技術(shù)或者開創(chuàng)了某種商業(yè)行為的先河。

一直以來，溫州的打火機(jī)做得風(fēng)生水起，但由于原材料上漲、金融危機(jī)等影響，溫州的打火機(jī)也呈現(xiàn)衰落之勢，全市600多家打火機(jī)企業(yè)，2008年有超過 20%的企業(yè)銷售記錄空白。而浙江大虎打火機(jī)有限公司并沒有虎落平陽，仍然保持較高的利潤。這很大部分源于“大虎”的創(chuàng)新意識，“大虎”投入數(shù)百萬元對材料、工藝、內(nèi)部裝置創(chuàng)新。經(jīng)過兩年的臥薪嘗膽，“大虎”一氣向市場提供了幾十款精品打火機(jī)，并躋身世界高端市場，海外訂單源源不斷，大虎嘗到了創(chuàng)新的甜頭。

創(chuàng)新是一個集體作戰(zhàn)的過程，需要稟賦和創(chuàng)造力，需要變革的勇氣與市場的考驗。然而，一旦創(chuàng)新與企業(yè)正確銜接，創(chuàng)新將是企業(yè)最難復(fù)制的取勝基因。要獲得企業(yè)的基因，就要學(xué)會創(chuàng)新。

創(chuàng)新首先是商業(yè)模式的創(chuàng)新。商業(yè)模式就是企業(yè)贏利的途徑和方法。一種包含了一系列要素及其關(guān)系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業(yè)邏輯。企業(yè)生存，有著一些必然要素：資本、品牌、人力、產(chǎn)品、市場、商業(yè)模式、技術(shù)、貿(mào)易等，但決定企業(yè)成敗的因素中，首推商業(yè)模式。商業(yè)模式是一個企業(yè)創(chuàng)造價值的核心邏輯。也就是企業(yè)在給定環(huán)境中實現(xiàn)既定的財務(wù)目標(biāo)所需要的內(nèi)部活動和能力。它是一種系統(tǒng)的設(shè)計，用于衡量和打造一個企業(yè)的健康狀況和贏利方法。商業(yè)模式之于企業(yè)，如同企業(yè)發(fā)展方向，方向正確，可達(dá)到事半功倍的效果。不努力的企業(yè)一定不會成功，但努力的企業(yè)也不一定成功，成千上百次的努力也需要選擇正確的商業(yè)模式。

發(fā)達(dá)國家數(shù)百年的商業(yè)發(fā)展，已經(jīng)為我們提供了無數(shù)成功的商業(yè)模式模板，中國的國內(nèi)企業(yè)也在不斷摸索合適的商業(yè)模式。一方面，我們要借鑒成功商業(yè)模式，復(fù)制他們的優(yōu)勢。另一方面，我們更需突破傳統(tǒng)商業(yè)模式，創(chuàng)造新的商業(yè)模式。阿里巴巴、分眾、盛大、如家……，這些行業(yè)翹楚，他們都沒有亦步亦趨地走在已有商業(yè)模式的背后，他們找到了適合自己發(fā)展的獨特的經(jīng)營思路和商業(yè)模式才能發(fā)展壯大，并不斷隨著經(jīng)營環(huán)境、競爭因素以及消費者變化來調(diào)整和升級自己的商業(yè)模式。

除了商業(yè)模式創(chuàng)新，創(chuàng)新還包括技術(shù)、管理創(chuàng)新等多個層次。在管理創(chuàng)新上，打破舊有的管理制度，在原有堅實的管理基礎(chǔ)上，植入新的管理元素，傳統(tǒng)與新興管理模式取長補(bǔ)短，才能使管理適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。在技術(shù)創(chuàng)新上，也要學(xué)會善于借力打力，可以站到巨人的肩上，把別人的創(chuàng)新轉(zhuǎn)化成企業(yè)自己的生產(chǎn)力，新出現(xiàn)的競爭者也可以成為自己的供應(yīng)商。如果企業(yè)在某項技術(shù)存在缺陷，可以通過購買技術(shù)專利來解決問題，不過你要保證你需要的某項專利，剛好有人能賣并愿意賣。

多年的商業(yè)模式創(chuàng)新與控制的研究，我認(rèn)為，在商海中沖浪的企業(yè)，無論大小，強(qiáng)弱，都撇不開創(chuàng)新與控制的關(guān)系。以創(chuàng)新力和控制力為參照變量，可以把中國企業(yè)分為三類：

第一類是“等死型企業(yè)”，即既不創(chuàng)新，更談不上控制。單純靠量或低價取勝，對創(chuàng)新無動于衷。這類企業(yè)的代表很多，中國制造的軟肋就在創(chuàng)新乏力上，沿海地區(qū)的出口導(dǎo)向型企業(yè)尤其明顯。不可否認(rèn)，這些企業(yè)也是中國的經(jīng)濟(jì)增長引擎之一，甚至約有一半的國內(nèi)生產(chǎn)總值增長都是中國制造貢獻(xiàn)的。但是，他們的成長多依靠低成本優(yōu)勢，而非創(chuàng)新。缺乏創(chuàng)新，一味模仿，決定他們只能在產(chǎn)業(yè)鏈的低端游走，利潤很薄。一個芭比娃娃在美國市場上的價格是10美元，在中國的離岸價格為2美元，刨除1美元是管理費和運輸費、0.65美元的來料費，剩下的0.35美元才是貼牌生產(chǎn)的毛利。利潤太薄，缺乏核心競爭力，金融海嘯一個浪頭打過來，這些企業(yè)便不堪一擊。

生存與死亡這是個問題?“等死型”企業(yè)到了最危急的時刻，只有創(chuàng)新，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和升級，改變舊有的商業(yè)模式，才會走出“等死”魔咒，活下來。

第二類是“創(chuàng)新過度型企業(yè)”，即創(chuàng)新有余，控制不足。這類企業(yè)在創(chuàng)新上有勇無謀，缺乏有效的控制力，出了風(fēng)頭，卻丟了穩(wěn)定的根基。

五谷道場就是中了“創(chuàng)新過度”的毒。陳寶國的一句“非油炸，更健康”，把五谷道場送上風(fēng)頭浪尖，使其樹敵無數(shù)、殺敵無數(shù)，在強(qiáng)手如林的方便面市場辟開自己的一方天地。五谷道場獨辟蹊徑，定位市場差異化，以“勝兵先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝”橫空出世，風(fēng)靡一時，為人們所津津樂道。然而，正當(dāng)無五谷道場高奏凱歌，所向披靡之時，卻傳出五谷道場總經(jīng)理任立閃電離職、資金鏈斷裂等驚人內(nèi)幕。前行的黑馬身陷短命游戲，先前的浩大聲勢轉(zhuǎn)眼間搖搖欲墜……缺乏控制力的創(chuàng)新，只是一匹脫韁的野馬，有過歷經(jīng)鮮花遍野的風(fēng)光，在前方守候的最終是馬失前蹄的落寞。

第三類則是創(chuàng)新和控制拿捏有度的企業(yè)。這類企業(yè)既有創(chuàng)新，又有控制，創(chuàng)新力與控制力和諧發(fā)展，企業(yè)最終在基業(yè)常青的路上越走越遠(yuǎn)。領(lǐng)跑行業(yè)的企業(yè)，大多都能走好創(chuàng)新與控制的平衡木。他們通過創(chuàng)新不斷搶占高地，以保持在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)跑優(yōu)勢，同時又杜絕野蠻生長，恰當(dāng)?shù)乜刂破髽I(yè)生長，避免企業(yè)落入盲目擴(kuò)張的陷阱。

在家電行業(yè)，海爾發(fā)展速度最快、發(fā)展規(guī)模最大、發(fā)展質(zhì)量最高，這與海爾生生不息的創(chuàng)新力以及緊緊相隨的控制力息息相關(guān)。海爾從不吝嗇對創(chuàng)新的熱情：在技術(shù)上，海爾一直在家電行業(yè)處于領(lǐng)跑者的行列。截止到2008年，海爾累計申請專利8795項，其中發(fā)明專利2261項;在管理上，海爾探索實施的 “OEC”管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發(fā)展模式成為管理學(xué)界競相研究的對象;在市場上，海爾也建立了以用戶為中心的信息化流程，搭建全球化運營的物流、資金流、信息流網(wǎng)絡(luò)，海爾的觸角伸向世界各地，海爾也有了不同文化、語言與膚色的客戶。

海爾的控制力在家電行業(yè)也是首屈一指。在高層用人方面，海爾主張“在崗要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪換，末位要淘汰”;在企業(yè)發(fā)展方面，則主張，“不當(dāng)火車頭，只吃休克魚”;在市場開拓上，海爾堅持海外投資要確保銷售額超過保本點才能建廠……

羅伯特·西蒙斯在其著作《控制》里寫道，“從一百多家公司收集到的資料揭示了一個令人困惑的異常現(xiàn)象，即越是具有創(chuàng)新能力的公司越是更多地使用控制系統(tǒng)。”

企業(yè)維持生存，并從優(yōu)秀走向卓越，離不開創(chuàng)新力，也離不開控制力，兩者缺一不可。創(chuàng)新為企業(yè)帶來活力，而控制為企業(yè)帶來安全閥。如果企業(yè)在發(fā)展中喪失了創(chuàng)新，企業(yè)就會變成一潭死水;同樣，如果企業(yè)在經(jīng)營過程中失去了應(yīng)有的控制，超出了企業(yè)力所能及的范圍，那么，納入企業(yè)內(nèi)部的資源就無法得到有效配置甚至成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)，進(jìn)而大大增加了風(fēng)險甚至有可能帶來災(zāi)難性的后果。

所以，對于企業(yè)，創(chuàng)新力與控制力，需要兩手抓，兩手都要硬!這樣的企業(yè)，才能做得大、做得強(qiáng)，走得更遠(yuǎn)、活得更久。