宗慶后：數(shù)萬(wàn)員工崇拜的“大家長(zhǎng)”

這個(gè)享受數(shù)萬(wàn)員工崇拜的“大家長(zhǎng)”，手握著權(quán)力，抵抗外資的覬覦。但面對(duì)女兒，他終于成為了一個(gè)普通家庭的家長(zhǎng)。“我無所謂，穿得再普通，人家也不會(huì)說我是窮光蛋。”如今的宗慶后，在下屬年復(fù)一年“注意形象”的勸告之后，多多少少開始注意穿著打扮。但骨子里，對(duì)這個(gè)仍然是不在意的。

關(guān)鍵詞：宗慶后一件普通的淡藍(lán)色長(zhǎng)袖襯衫，領(lǐng)子并不那么板正，沒有系領(lǐng)帶，宗慶后接受了騰訊財(cái)經(jīng)《商業(yè)人生》的專訪。

多年前，媒體常引述某個(gè)娃哈哈普通員工的一段敘述，“那次，我和宗總一起到北京出差，經(jīng)過一個(gè)小商品市場(chǎng)時(shí)，宗總說讓我們等一下。他走進(jìn)商場(chǎng)，迅速地買了一套秋衣秋褲，一共才花了19.5元。”

除了生活樸素外，這位67歲的“首富”，至今仍然每天工作16個(gè)小時(shí)，早7晚11。當(dāng)被問起自己的業(yè)余愛好時(shí)，宗慶后說：“已經(jīng)沒有工作之余了。”

娃哈哈提倡“家”文化，宗慶后是幾萬(wàn)員工的“大家長(zhǎng)”，也是娃哈哈獨(dú)一無二的主人，他沒空，也不想有空去發(fā)展“工作之余”的愛好。

員工：家長(zhǎng)的幸福

“兩會(huì)”期間，正值胡潤(rùn)發(fā)布全球富豪榜，宗慶后以105億美元位列榜單中內(nèi)地第一位。媒體的追問，讓他吐出了一句“我的幸福感不如娃哈哈的員工。”

一時(shí)間，“首富不如員工幸福”成為熱談。宗慶后不得不在自己剛剛開通的騰訊微博上澄清：“我的意思是我的消費(fèi)和享受不如員工，但我很幸福，因?yàn)槲矣X得生活很充實(shí)、有價(jià)值。”

他說的是實(shí)話。身為首富，幸福并非通過享受、消費(fèi)就能獲得，企業(yè)的成功能讓他感覺到自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，這才感到幸福。而娃哈哈的員工常自我激勵(lì)說，看看宗老板，就覺得自己還不夠辛苦。

在福利上，他們的確比很多企業(yè)的職工要幸福。娃哈哈的公司食堂，5塊錢就能吃飽吃好，高漲的CPI，至少在吃飯這個(gè)問題上可以避開。公司批量購(gòu)買經(jīng)適用房，員工掏少部分錢便可獲得分房;而流水線上的工人，除了單身宿舍外，還為已婚者提供廉租房。此外，每年的股份分紅，也是眾多員工福利的重要來源，遠(yuǎn)超一年工資收入。

“我的員工隊(duì)伍比較穩(wěn)定，對(duì)企業(yè)比較忠誠(chéng)，都當(dāng)成自己的事業(yè)在干。”宗慶后不無自豪地說。

“你說(我是)家長(zhǎng)也可以。”他并不避諱自己就是這個(gè)大家庭獨(dú)一無二的“大家長(zhǎng)”。

這位家長(zhǎng)贏得了家人(員工)乃至親戚(經(jīng)銷商)的狂熱支持與崇拜。綿延三年的“達(dá)娃之爭(zhēng)”期間，這一點(diǎn)得到了充分的印證。

2007年，“達(dá)娃之爭(zhēng)”浮出水面：雙方合資10年后，達(dá)能發(fā)現(xiàn)宗慶后在合資公司之外，又建立起了一系列同樣使用娃哈哈商標(biāo)的非合資公司。達(dá)能認(rèn)為這些非合資公司，搶走了自己持股51%的合資公司的利潤(rùn)，便要求以40億元收購(gòu)這些公司的51%股權(quán)。這一要求遭到宗慶后的拒絕，從而引發(fā)了一系列訴訟。

白熱化階段，員工、經(jīng)銷商發(fā)出公開信力挺宗慶后。某高管直言：“娃哈哈是個(gè)大家庭，宗總就是我們的家長(zhǎng)，達(dá)能攻擊欺凌我們的家長(zhǎng)，比攻擊我們還要讓人憤慨，作為孩子，我們?cè)跄懿环纯?”

另一普通員工代表更加直白，“我們是宗總的子弟兵，除了宗總的命令，我們誰(shuí)也不聽，宗總指到哪兒，我們打到哪兒。”

而來自遼寧的一名經(jīng)銷商怒斥達(dá)能是“資本流氓”，他對(duì)著媒體的鏡頭，大聲吐出一個(gè)字：“呸!”

宗慶后坦然地接受這些帶著個(gè)人崇拜的表達(dá)，他把這解讀為員工對(duì)自己的信任。“如果你得不到員工的信任，你的決策就不會(huì)很好地去執(zhí)行。”而獲得信任的方式，就是通過時(shí)間證明自己做的都是正確的：“員工跟著自己干了以后，生活水平提高了，收入也提高了，企業(yè)也在發(fā)展。”

而宗慶后做到了這一點(diǎn)：在2009年順利解決“達(dá)娃之爭(zhēng)”，購(gòu)回達(dá)能的股份后，娃哈哈這兩年收入利潤(rùn)突飛猛進(jìn)，員工們也能比自己的老板“幸福”。而收獲到的信任，也反過來讓宗慶后能夠在微博上說自己“生活很充實(shí)、有價(jià)值”——家長(zhǎng)也“幸福”。

企業(yè)：家長(zhǎng)的權(quán)力

知青返城前，宗慶后從15歲到33歲，在浙江的農(nóng)場(chǎng)生活了15年，勞作之外唯一的讀物便是《毛澤東選集》。他承認(rèn)自己受毛澤東的影響很深，而這也體現(xiàn)在他管理企業(yè)的方式上。

常被提起來一點(diǎn)是，娃哈哈集團(tuán)直到現(xiàn)在也不設(shè)副總經(jīng)理，生產(chǎn)、銷售等各個(gè)領(lǐng)域的管理由十幾個(gè)部長(zhǎng)負(fù)責(zé)，這些部長(zhǎng)都直接向董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理的宗慶后匯報(bào)，管理高度集中。

坊間有不同版本的傳聞，一說為“買一把掃把都要宗慶后簽字”，另一個(gè)版本為電動(dòng)鏟車。面對(duì)騰訊財(cái)經(jīng)的求證，宗慶后說，早期創(chuàng)業(yè)時(shí)的確買個(gè)掃把也需要自己審批，因?yàn)楫?dāng)時(shí)沒錢;但就算是年銷售額近700億元的如今，如果要買鏟車，仍然需要他的批準(zhǔn)——“因?yàn)檫@是固定資產(chǎn)”。

媒體上還有各種段子，比如宗慶后不用電腦，喜歡用“朱批”的文件下達(dá)命令，而下屬拿到“手諭”時(shí)有如接到圣旨。有人見到其下屬經(jīng)理的一份報(bào)告，開頭第一句是“根據(jù)您的指示……”

創(chuàng)業(yè)20多年來，他幾乎主持了娃哈哈所有的營(yíng)銷會(huì)議，參與了每一次的新產(chǎn)品推廣和市場(chǎng)策劃，曾“獨(dú)斷專行”推出“非常可樂”，打破紅海神話。他一兩天就要寫一份銷售通報(bào)，每年在各市場(chǎng)巡回的時(shí)間超過200天。

這位不避諱家長(zhǎng)之稱的管理者，也不避諱承認(rèn)自己的管理方式是家長(zhǎng)式管理：“沒有一個(gè)核心的領(lǐng)導(dǎo)，沒有一個(gè)統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)思想，這個(gè)企業(yè)是搞不好的。”

“但我是個(gè)開明的家長(zhǎng)。”宗慶后補(bǔ)充說，自己已經(jīng)開始向管理層放權(quán)。他也認(rèn)識(shí)到這個(gè)企業(yè)對(duì)自己的依賴性有些強(qiáng)，“這兩年已經(jīng)在改了。以前是說干就干，現(xiàn)在是讓他們先干，干了之后再逐步逐步修正。”不過，他對(duì)目前的情況還不大滿意，因?yàn)榉艡?quán)導(dǎo)致效率有所下降，在創(chuàng)新上也有所欠缺。

放權(quán)的同時(shí)，操勞沒有停止。如今的宗慶后，仍然過著沒有“工作之余”的生活。而飲料行業(yè)的另一位先行者——樂百氏創(chuàng)始人何伯權(quán)，將企業(yè)出售套現(xiàn)后，過著天使投資人的生活，以成就別人為興趣，無需自己再在實(shí)業(yè)中艱苦打拼。

“個(gè)人有個(gè)人的想法，個(gè)人有個(gè)人的興趣。”宗慶后說，自己要是愿意套現(xiàn)，錢只會(huì)更多;但他想做的，只有把娃哈哈不斷做大，“我們幾乎沒有世界性品牌。”

而這兩點(diǎn)也是達(dá)娃之爭(zhēng)的表象與本質(zhì)。表象是，宗慶后舉起了他自己也相信的“民族品牌”大旗，一呼百應(yīng)，浩浩蕩蕩，數(shù)億網(wǎng)友群起保衛(wèi)“民族品牌”，討伐外資企業(yè)中的華人“漢奸”;而本質(zhì)其實(shí)很簡(jiǎn)單——宗慶后不愿意出售自己的企業(yè)。

飲料行業(yè)的三位元老，都逃不過和外資的故事，而三個(gè)故事又如此不同。何伯權(quán)將樂百氏賣給了達(dá)能——想賣而賣成了;宗慶后因不愿出售娃哈哈，與達(dá)能力拼三年——不想賣，最終還把對(duì)方趕了出去;朱新禮想要將匯源賣給可口可樂，卻被政府的反壟斷審查遏止——想賣而賣不成。

同樣是“民族品牌”的大旗，同樣是洶涌的民族主義情緒，一方面幫助宗慶后達(dá)成了自己的意愿，保住了自己對(duì)娃哈哈企業(yè)和品牌的控制權(quán);另一方面，卻阻止了朱新禮按照自己的意愿將自己的企業(yè)出售。那么，到底是企業(yè)家對(duì)自己企業(yè)的自主權(quán)重要，還是“民族品牌”更重要?

宗慶后沒有正面回答這個(gè)問題。他繼續(xù)強(qiáng)調(diào)民族品牌和經(jīng)濟(jì)安全的重要性，“為什么企業(yè)到國(guó)外收購(gòu)總被拒絕，我們就什么都可以賣呢?”

宗慶后拼命抵抗、不賣娃哈哈，也許就如同喬布斯之與蘋果，無法分割，注定要彼此一起，相互成就。營(yíng)銷專家羅建幸曾撰文比較喬布斯和宗慶后，總結(jié)了兩人的七個(gè)相同點(diǎn)：都是事業(yè)狂人，都崇尚集權(quán)，都敢于創(chuàng)新，都極自信，都相信直覺，都極度重視市場(chǎng)營(yíng)銷，都是企業(yè)的精神領(lǐng)袖、靈魂。

談到將來，他說，自己很難真正地退休，“因?yàn)槟阕鰬T的話，不干活會(huì)死得更早一點(diǎn)。”他給自己設(shè)定的退休生活，就是稍微做得輕松一點(diǎn)，不像現(xiàn)在這么累而已。

未來的接班人，看來要接受宗慶后的“扶上馬，送一程”了，他做不到完全放手。

家人：家長(zhǎng)的溫情

或許，可以從另一個(gè)角度解讀宗慶后對(duì)于娃哈哈的感情。

宗慶后的祖父曾經(jīng)是軍閥張作霖的財(cái)政部長(zhǎng)，但出生于1945年的他，記憶中已對(duì)這個(gè)祖父沒有什么印象——來不及感受家族的顯赫，便面臨政權(quán)的變更。這樣的家庭到了解放之后，自然遭受到了沖擊，父親找不到工作，只靠做小學(xué)教師的母親一份微薄的工資度日。

1963年，初中畢業(yè)后的宗慶后，離開杭州的家，下放到了農(nóng)場(chǎng)自討生活，挖鹽，種茶，插秧，燒窯，15年的青春，就這樣埋沒在被遺忘的角落。他說，若沒有1978年的知青返城運(yùn)動(dòng)，自己就認(rèn)命當(dāng)一輩子農(nóng)民了。

33歲的宗慶后，通過頂職回到了杭州，進(jìn)入了校辦企業(yè)做推銷員，接下來的10年，他郁郁不得志地輾轉(zhuǎn)于幾家企業(yè)。

1987年，終于，他獲得了一個(gè)機(jī)會(huì)，承包工廠。這個(gè)時(shí)候，他已經(jīng)42歲。四十而不惑，這個(gè)年齡的男人，多功成名就，坐享其成，但宗慶后必須把40歲當(dāng)作20歲，他蹬著三輪車，給學(xué)校的小賣部送貨，從小學(xué)生的零食錢賺起。

在被命運(yùn)遺棄了大半生之后，宗慶后緊緊抓住這一絲可能，他要把消逝在鹽地、茶廠的青春追回來。追逐的成果，便是從“吃飯就是香”的營(yíng)養(yǎng)液起家、25年來日益強(qiáng)大的娃哈哈。

“任何人都可以想象，一位42歲才開始創(chuàng)業(yè)的人，如何不愿失去這20年所積累的一切。而財(cái)富和權(quán)威的速成也可能使他產(chǎn)生了由其個(gè)人創(chuàng)造和提供這一切的帝王般的幻覺。”資深媒體人仇勇和黃繼新用這段文字，詮釋宗慶后為何會(huì)如此激烈地捍衛(wèi)娃哈哈的控制權(quán)。

同樣從這個(gè)角度，或許也可理解娃哈哈為何從不貸款。在有同為浙商的李書福長(zhǎng)袖善舞上演“蛇吞象”這樣的光輝案例的情況下，不貸款的宗慶后，實(shí)在可以稱得上“老派”了。

娃哈哈如果愿意貸款，也許現(xiàn)在規(guī)模更大?“說不定也很快地完蛋。”宗慶后說。面對(duì)這份得來不易的產(chǎn)業(yè)，他對(duì)騰訊財(cái)經(jīng)說：堅(jiān)持和勤奮，比冒險(xiǎn)精神更加重要。

也許正因?yàn)檫@份對(duì)娃哈哈不可割舍的感情，盡管宗慶后不斷強(qiáng)調(diào)，自己不一定讓女兒宗馥莉從管理上接班，“她有可能不愿意”，但外界的解讀，卻幾乎一邊倒地認(rèn)為，股權(quán)之外，管理接班者必定也是宗馥莉。

談起自己的父母，宗慶后說，因?yàn)樾值芙忝帽姸啵改笇?duì)少時(shí)的自己教育并不多。然而，這個(gè)遺憾卻未能由自己彌補(bǔ)，1982年出生的宗馥莉，盡管是獨(dú)生，盡管父親37歲的年齡才得來這么一個(gè)寶貝女兒，卻在剛懂事時(shí)便趕上了宗慶后的創(chuàng)業(yè)初期。放學(xué)后她只能自己背著書包到公司食堂吃飯，初中之后，便遠(yuǎn)赴美國(guó)，開始獨(dú)自求學(xué)，直至大學(xué)畢業(yè)，才回到父母身邊，并直接進(jìn)入娃哈哈工作。

如今，宗馥莉已經(jīng)在娃哈哈磨練七年，公司上下稱其為“公主”、“大小姐”，她的身上延續(xù)了宗慶后的強(qiáng)勢(shì)管理風(fēng)格，也在工作中證明了自己的能力，她提升了產(chǎn)品包裝技術(shù)水平，負(fù)責(zé)的宏勝飲料營(yíng)收不錯(cuò)，并擔(dān)當(dāng)起為集團(tuán)開發(fā)國(guó)際市場(chǎng)產(chǎn)品的重任。

然而，兩代人的差異、中外教育的差異不可避免。“她比我管得更嚴(yán)一點(diǎn)，我人情味稍微重一點(diǎn)。”宗慶后說。

一個(gè)重感情，一個(gè)重制度。有員工受不了宗馥莉的強(qiáng)勢(shì)制度化管理，去找宗慶后哭訴，哭訴的結(jié)果，便是父親勸女兒要多人性化一些。

不過，作為家長(zhǎng)，宗慶后愿意給自己的女兒更多空間。不設(shè)副總、從不貸款，這些鮮明的宗慶后烙印，會(huì)否因?yàn)樽陴ダ蚨l(fā)生變化?宗慶后說，“我不可能把后面很多年的事情現(xiàn)在定下來。”

他也在學(xué)習(xí)女兒。2010年，“公主”在自己主管的部分實(shí)施了分公司總經(jīng)理輪崗，看到這個(gè)辦法可以調(diào)動(dòng)干部員工的積極性，“阿瑪”在第二年讓整個(gè)娃哈哈集團(tuán)全面學(xué)習(xí)。

宗慶后是數(shù)萬(wàn)員工的家長(zhǎng)，要保證他們的生活幸福;也是娃哈哈這個(gè)大企業(yè)的家長(zhǎng)，手握著權(quán)力，抵抗外資和他人的覬覦。但面對(duì)女兒，他終于成為了一個(gè)普通家庭的家長(zhǎng)。

談到就要步入而立之年的宗馥莉還未找對(duì)象，宗慶后說，“著急也沒有用啊!”

對(duì)未來女婿有什么要求?“對(duì)我來說人品好就可以。”

“年輕人有年輕人的想法，我想你找對(duì)象，你父母也作不了你的主，對(duì)吧?”面對(duì)采訪自己的80后記者，家長(zhǎng)宗慶后笑言。