沃爾沃中國拼圖

“別人都說沃爾沃是從零開始,我覺得是從負到正。”坐在會議室里,付強這樣評價沃爾沃汽車面對的挑戰。10月8日,付強正式出任沃爾沃銷售公司總裁兼首席執行官,負責沃爾沃在的銷售、市場與客戶服務。

今年46歲的付強,曾任一汽大眾銷售有限責任公司副總經理、上海大眾斯柯達事業部部長、北京奔馳銷售與市場執行副總裁,作為業界公認的“營銷高手”,今年4月受邀加盟沃爾沃銷售公司。這份新工作的挑戰不言而喻,不僅事關歐洲老牌豪華車沃爾沃能否復興,也會影響本土汽車公司吉利未來的命運。

2010年8月,沃爾沃脫離福特,完成了和吉利的資本融合,成為唯一一個資本控股的豪華車品牌。此后新沃爾沃的一舉一動都被媒體放置在聚光燈下解讀。跨國并購的成功概率不高,近幾十年中,汽車產業已經為外界提供了多宗結局慘淡的案例。以沃爾沃的老東家為例,福特汽車曾分別在1989年、1999年和2000年購入捷豹、沃爾沃和路虎3個豪華車品牌,總耗資超過百億美元的3次收購,幾乎沒給福特帶來什么好處,最終不得分別轉手出售。

作為全球高端豪華品牌之一的沃爾沃有著很高的知名度,但在福特時代,其產品換代頻次及新產品投入越來越落后于奔馳、寶馬等競爭對手。收購之后的兩年中,吉利集團董事長李書福多次強調先實現“放虎歸山”,即保證沃爾沃的獨立運營。當然,更重要的是新沃爾沃在市場的成敗。早在并購之初,雙方就已經認定未來沃爾沃的主場將從美國轉向--這個全球增長最快的汽車市場。

新沃爾沃區需要大量的汽車精英,“挖人”成為李書福近兩年最重要的工作之一。從最初參與收購和構架新沃爾沃的區總裁沈暉、CEo童志遠,到生產管理專家張榮輝、研發精英徐煥新、公關人才寧述勇的加盟,再到新近到來的品牌銷售強手付強、柳燕等,李書福基本上已經為主場轉換備齊了人馬。

接下來,這個團隊要在本地化生產、產品研發、銷售渠道等方面補齊短板。在市場,沃爾沃的品牌影響力和本地投資規模都明顯落后于奧迪、寶馬、奔馳等競爭對手。

9月29日,國慶長假前的最后一個工作日,還沒有正式履新的付強就召集所有高管到位于上海浦東的公司總部開會,付強說:“他們來自全國各地,我們談的就是沃爾沃未來的銷售策略。”

他現在領導的沃爾沃業績平平。今年1月至7月,區銷量呈現0.8%的負增長。與之形成鮮明對比的是,2012年上半年,同為豪華車品牌的寶馬和奧迪在市場的銷量都大幅提升,同比增長都超過30%。

打開籠子

沈暉是吉利并購沃爾沃的操盤手之一,兩年前他打電話給原沃爾沃公司的一位獨立董事,告訴對方并購即將成功,公司很快要成立新董事會,結果這位獨董說沒關系,反正他原來也不怎么參加董事會。

這個電話給沈暉留下了深刻印象,“我當時感覺沃爾沃技術很領先,但公司決策都是在美國最后敲定,就像一只被關在籠子里的老虎。”

實際上,沃爾沃在福特的旗下品牌中地位相當尷尬和邊緣。參加車展時,路虎品牌總是優先挑選更好的位置,剩下的才給沃爾沃。僅就沃爾沃是否在美國本地生產這個問題,反復論證了10多年也沒能最終確定。

2008年金融危機后,福特公司宣布實施“一個福特”戰略,在全球范圍內調整品牌結構,有意放棄沃爾沃--當時這個品牌在美國市場年銷量已經下滑到5萬輛,遠低于巔峰時的13萬輛。

與此同時,福特對沃爾沃的管理卻相當嚴苛,沃爾沃瑞典總部兩三百萬美元的費用都要拿到底特律去審批。

被吉利并購后,外界談論最多的是沃爾沃的品質是不是會發生變化、本土化生產是否有吉利的參與、其優質的瑞典基因如何保持。“并購之后,兩者獨立運營,沃爾沃從研發到銷售都有自己獨立的體系。”沈暉說,吉利作為沃爾沃的大股東,非常尊重董事會的意見。

汽車分析師鐘師評價說,作為大老板,吉利的分寸掌握得很好,“李書福很有大局觀。畢竟傷害了沃爾沃,對吉利也沒好處。”

放虎歸山后,對于眼下的沃爾沃,更重要的是如何把握機會,用沈暉的話來說就是“將主場轉移到”。

今年3月19日,沃爾沃與NBA新秀、華裔球星林書豪簽訂合同,由后者擔任沃爾沃的品牌代言人,為期兩年。林書豪十分契合沃爾沃的新品牌形象。“是沃爾沃的主場,林書豪是華裔;沃爾沃汽車的新定位是年輕、運動、有親近感,而林書豪是球星,這兩者的結合很完美。”沈暉說。

“如果主場轉移到,我們怎么樣才能更好地發揮?跟福特相比,主場的優勢在哪里?還沒完成并購時,我們就已經在思考這個問題了。”沈暉說,雙方在沒簽合同時就已經想好運營戰略,一個是成立獨立的董事會,一個是發揮主場優勢。

根據此前公布的計劃,未來5年內,沃爾沃準備向市場投放10款新車,包括年輕化、個性化的40系列,也有更加豪華的旗艦版90系列。“從普通車型到高端豪華車,沃爾沃的產品要全面覆蓋。”沈暉說。

沃爾沃總部位于緊鄰滬寧高速公路的上海嘉定工業園區。總部不遠處是占地20萬平方米的沃爾沃技術中心,現在有著300多名研發人員在緊張地工作,其中包括100多名來自瑞典的工程師。

這個技術中心最主要的功能,是為將來沃爾沃的國產化生產提供技術支持。本地生產是主場的重中之重,奧迪、寶馬等競爭對手都已經實現了本地化生產,單純的進口車不可能給沃爾沃帶來太大的銷量。

自從完成并購之日,沃爾沃就把國產化項目提上了日程,其在華整體生產布局包括:在上海成立研發技術中心和總部,在大慶和成都建整車生產基地,在張家口建發動機生產基地。如今,大慶、成都的工廠已經完工,張家口工廠也開工在建,但整體計劃還沒拿到政府的審批,國產化項目一拖再拖。

從頭開始

提升經銷網絡是沃爾沃另一塊需要補齊的短板,這也是付強眼下最重要的工作。

入職5個多月中,他花了很多時間去全國各地走訪經銷商,還去瑞典了解整個沃爾沃發展的歷史過程和目前運作情況。

說到考察經銷商網絡的結論,付強說:“沒什么好話可說,真的,一點都沒有。”在他看來,沃爾沃在過去的很多年內喪失了很好的發展時機,經銷商網絡建設是它的短板,這使得沃爾沃在豪華車陣營處于劣勢。

沒錯,跟競爭對手也就是德系ABB(奧迪、寶馬、奔馳)相比,沃爾沃無論在整體網絡布局、網絡單店銷量、存儲量,還是銷售網絡的營銷能力方面,都存在著很大的差距。

一個最直接的數字是,目前沃爾沃在區的經銷商有110家,而寶馬的經銷商已超過300家。

“現在是負數。”付強說,并購之后的沃爾沃,先要把福特時期的很多負值填補起來,完成了從負到零的過程,才能走向“正數”。

雖然今年早些時候,沃爾沃宣布了未來幾年的目標:到2015年沃爾沃在市場銷量達到20萬輛,經銷商從目前的110家擴展到250家。但付強看起來并不急于擴張,他說現在的做法是“三個一點”—投資成本再低一點,規模再合理一點,品質再高一點。

更具體的實施方案,付強肯透露的只有“提純”經銷商:明年上半年將20多家聯合經銷商獨立剝離出來。這是歷史遺留問題,彼時沃爾沃和捷豹、路虎同歸福特公司,這些經銷商同時銷售3個品牌。盡管如此,沃爾沃的經銷商們已經能夠體會到最近的變化。

在騰新營看來,付強的加盟已經給沃爾沃銷售渠道帶來一系列變化。騰新營是沃爾沃北京金港4S店總經理,他親歷的第一個改變是放權,即打破原來只有一個總部的格局,將分為北方、東南、西南3個區域,同時下放權限給各個區域。這樣一來,經銷商可以直接跟區域負責人交流,溝通渠道變短,信息反饋變快。

“每個區域市場特點不同,區域負責人能敏捷地根據市場調整策略。”騰新營很認可這種改變。

另一個變化是,從今年7月開始,沃爾沃對經銷商的培訓密集起來。像騰新營這樣的4S店總經理,每個月接受培訓一到兩次,針對銷售和客服人員的培訓則更加頻繁。

但這些長遠的布局,對于短時間拉動沃爾沃的銷量發揮不了太大作用,特別是同為豪華車陣營的“ABB”采取了降價策略,沃爾沃銷售一時難以好轉。

受到價格戰的刺激,奧迪和寶馬上半年的同期增長都在30%以上,奔馳也有11%。沈暉和付強都表示,沃爾沃不會參與價格戰,因為降價會傷害品牌形象和經銷商的利益。付強進一步解釋說,降價可能讓很多老客戶產生心理落差,進而對品牌的忠誠度有所動搖;降價還使得賣車越多虧損越多,一些豪華車品牌的經銷商在價格戰中苦不堪言。

整個9月,金港4S店的銷量是150多輛,現在每天上門看車的客戶有二三十人,“因為沃爾沃不降價,我們銷量不高,利潤卻還不錯。”騰新營說。看起來他對這個業績還算滿意,因為沃爾沃并沒有坐視對手增長,沃爾沃剛剛調整了金融方案,原來的合作銀行只有中信和深發展,現在增加了工行和農行,審核時間也從一周縮短到只需一天。

在沈暉看來,眼下正是沃爾沃的過渡期,不必片面追求數據好看,3年后公司運營將會恢復到較理想狀態。