國內(nèi)MBA案例學(xué)習(xí)豐富多彩

案例教學(xué)不僅是MBA課堂教學(xué)的重要方式，而且已越來越多地為本科教學(xué)和其他學(xué)科的教學(xué)所采用。過去案例大多來自國外，動輒IBM、微軟，現(xiàn)在源于本土的案例已愈來愈引起人們的重視。在職研究生網(wǎng)小編給大家整理和收集一些資料,希望對大家有所幫助。

近日，蘇寧發(fā)布公告稱， “蘇寧電器”改名為 “蘇寧云商”,以適應(yīng)未來的經(jīng)營范圍和商業(yè)模式的升級。據(jù)了解，公司經(jīng)營項目中新增了快遞和餐飲服務(wù)等。在筆者看來，這將是公司戰(zhàn)略管理和范圍經(jīng)濟的精彩案例。

工商管理方面的案例，往往反映某一方面的深層矛盾、問題及其化解路徑，濃縮了社會經(jīng)濟舞臺上各種代表性角色的典型行為邏輯。隨著我國社會經(jīng)濟的快速發(fā)展和企業(yè)自主行為的日益增強，具有提煉價值的本土案例不斷涌現(xiàn)，幾乎呈現(xiàn)出噴發(fā)的狀態(tài)。而且，有些案例的奇妙，讓人不得不拍案叫絕，即使是事先讓作家絞盡腦汁地創(chuàng)作，恐怕也難有如此精彩而曲折離奇的故事。

國美就為中國的MBA教學(xué)貢獻了長篇電視連續(xù)劇般的絕佳案例。 1990年，國美在家電流通業(yè)內(nèi)采用新的供銷模式，跳過中間商，與生產(chǎn)廠家直接接觸。其統(tǒng)一的采購、送貨和售后服務(wù)體系，以及較為完善的連鎖經(jīng)營管理框架等，使國美能較好地體現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。國美、蘇寧等憑借專業(yè)化經(jīng)營的規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，迫使百貨商店放棄了原來經(jīng)銷的大宗家電。這是一個能夠在本土看得見、摸得著的規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟方面的案例。國美當(dāng)初在異地開設(shè)連鎖店遇到的種種阻撓，也為交易費用理論提供了案例材料。

國美后來爆發(fā)的控制權(quán)之爭，簡直就是一場懸念大戲。那段時間，許多人早上起床后來不及洗漱，先要上網(wǎng)看看國美控制權(quán)之爭的最新進展。這是公司治理結(jié)構(gòu)方面一個多年難遇的經(jīng)典案例。

“王老吉”與 “加多寶”的品牌之爭，是品牌營銷方面的案例，是壟斷競爭市場上企業(yè)競爭行為的案例，又何嘗不是法學(xué)領(lǐng)域的一個精彩案例呢?前一段時間，微博上有關(guān)加多寶和王老吉的 “對不起”體與 “沒關(guān)系”體的走紅，意味著眾多網(wǎng)友也不知不覺地成為了這場品牌之爭的觀賞者和參與者了。娃哈哈當(dāng)年與達能的紛爭也是一個可以從多角度切入研究的案例，起碼它演繹了引入機構(gòu)投資者對公司控制權(quán)和公司治理帶來的復(fù)雜影響。

長虹曾被稱為彩電市場上一匹孤獨的狼，它常常單槍匹馬地發(fā)動彩電價格戰(zhàn)。在當(dāng)時彩電嚴(yán)重供過于求的市場條件下，個體降價是理性的，結(jié)果又會帶來全行業(yè)的非理性的降價風(fēng)潮。因此，它被作為博弈論中囚徒困境的一個典型案例。

攜程網(wǎng)的發(fā)展、壯大，伴隨著一連串令人眼花繚亂的并購。但仔細透視，可以發(fā)現(xiàn)這些并購幾乎都是圍繞一個主題：減少市場交易費用的企業(yè)縱向一體化。在這一案例框架中，理論與企業(yè)實踐的相互印證是如此和諧。

電子商務(wù)是一種新的商業(yè)模式，在破除傳統(tǒng)商業(yè)模式的過程中，淘寶網(wǎng)就是一個令人驚嘆的案例。后來與淘寶網(wǎng)配套的支付寶又是點睛之筆。馬云曾說：如果銀行不改變，我們就來改變銀行。支付寶和后來阿里巴巴從事的小額貸款就是對銀行壟斷的某種改變，甚至是對銀行傳統(tǒng)形態(tài)的某種改變。如果你對別人講，要去打破銀行的壟斷，要去改變銀行的業(yè)務(wù)形態(tài)，可能沒人愿聽，更沒人會信。但是橫空出世的支付寶和阿里巴巴的小額貸款等案例，勝過許多空洞乏力的理論說教。活生生的案例不僅會佐證、詮釋理論，有時還會超越、引導(dǎo)和建構(gòu)理論。

無錫尚德和賽維LDK的案例，揭示了政府、銀行與企業(yè)三者關(guān)系處理上的教訓(xùn)，昭示了政府的產(chǎn)業(yè)政策應(yīng)該具有怎樣的科學(xué)內(nèi)涵。當(dāng)然，如果這兩家企業(yè)能夠在科學(xué)發(fā)展理念的引導(dǎo)下鳳凰涅?那將會使案例在變奏中顯得內(nèi)容更加豐富和飽滿。

企業(yè)成功的案例值得剖析，但企業(yè)失敗的案例有時更有價值。曾經(jīng)被稱為 “中國魔水”的健力寶的隕落，至今令人唏噓不已。為了避免重蹈健力寶的覆轍，對類似企業(yè)案例的研究實乃一項重要的工作。

“老干媽”辣椒醬幾乎遍布中國各地的大小超市，還銷往30多個國家和地區(qū)。經(jīng)初步核算， “老干媽”公司去年的產(chǎn)值達33.7億元人民幣。但它的掌門人是一個目不識丁、令人敬重的老太太，公司沒有董事會，也沒有副總經(jīng)理。它的管理水平和市場開拓能力卻讓許多大公司和上市公司都難望其項背，原因在于其獨特的企業(yè)文化。企業(yè)文化這一看不見摸不著的神秘之物，在 “老干媽”的案例中似乎有了某種依附。