商院案例：由維棉營銷失當思考垂直電商

維棉是垂直電商的典型死法：走的是“燒錢、換流量、再融資”高舉高打的路徑。前期采用單品策略主推棉襪，但因產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，覆蓋用戶需求有限，單筆訂單成本明顯偏高;后期將品類拓展至男女襪子、內(nèi)衣、圍巾等，但由于產(chǎn)品端尚未形成承接力，維棉便轟然倒下。

真格基金創(chuàng)始人徐小平曾發(fā)了一條微博：“一家公司因拖欠貨款，被供貨方申請法院查封其倉儲，公司暫停業(yè)務……”徐小平所談到的這家被查封的公司就是圈內(nèi)知名的垂直電商-維棉。維棉上線于2010年11月6日，定位為“貼身舒適生活的創(chuàng)造者”,面向追求高品質(zhì)產(chǎn)品的人群銷售襪子，后又將產(chǎn)品拓展到內(nèi)衣、絲襪等品類。2010年12月，維棉獲得來自徐小平的1000萬人民幣投資。這在即將步入2011年的以“燒錢、換流量、再融資”為標準模式的電商圈來看無疑是開門大吉。然而直到維棉倒下，這筆開門紅的1000萬也未能幫助維棉完成這個標準的三級跳。在融資難度增大、競爭加劇的電商行業(yè)寒冬，維棉高舉高打的營銷失當是導致其資金鏈斷裂進而倒下的直接原因。

2011年下半年，在距離成立不到10個月，距離倒下不足1年的時候，維棉高調(diào)宣布與分眾傳媒[微博]、新浪等合作開展品牌廣告投放。據(jù)內(nèi)部人士透露，維棉在分眾、新浪和公交車上燒掉的廣告費大概占之前融資總額的50%。根據(jù)融資1000萬人民幣估算，假設其實際廣告約為50%即500萬人民幣，投放時間為2011年9月至2012年2月爆出裁員前共計5個月，月均廣告支出約為100萬;而同時期，除卻廣告投放初期日均訂單曾短暫達到頂峰3000個外，投放時期內(nèi)整體而言維棉客單價約為50~100元，日均訂單200~300個;如此估算，每帶來1元人民幣的銷量，維棉支出廣告費用約在1.1元~3.3元。而CEO林偉在公開場合稱維棉的策略是培養(yǎng)用戶，“產(chǎn)品毛利率很低，僅為成本價”。如此通盤考慮，外加考慮其50人左右的團隊的人員成本，就維棉的融資情況和生意模式而言，其生存期僅為6個月左右。這也就是在2012年2月爆出的維棉因資金吃緊而裁員事件背后的原因。

然而電商普遍都是“打廣告、換流量”的生意模式，當拋開此模式不談時，維棉是否有策略失當之處?在維棉作為初創(chuàng)企業(yè)本身滲透率較低的前提下，選擇分眾傳媒的Q卡這一本身就是失敗的線下媒介產(chǎn)品作為主要媒體渠道，造成了維棉在媒介投放組合上的重大失誤。Q卡曾被江南春寄予厚望，但因其使用步驟繁多且不符合消費者習慣(分眾屏取卡、綁定手機激活、分眾屏刷卡、商戶信息發(fā)送至手機)，使用率一直較低。寄希望于通過Q卡擴大用戶群，則相當于在用戶與維棉之間額外增設了上述Q卡使用的4個步驟及從線下轉(zhuǎn)為線上的一個跨越。步驟越多，轉(zhuǎn)化率越低。這造成了前文描述的廣告投資回報偏低的情況。

維棉對于新品上市的市場營銷理解亦體現(xiàn)出矛盾和失誤：維棉前期采用“單品策略”主推棉襪，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，覆蓋用戶需求有限，其承接流量的效率較低，CPS明顯偏高。盡管CEO林偉有從襪子入手逐步形成平臺的“類凡客”戰(zhàn)略，并在臨近維棉倒下的前半年將品類拓展至覆蓋男女襪子、內(nèi)衣、圍巾等，實際產(chǎn)品端的豐富尚未形成承接力維棉便轟然倒下。為了提高客單價，維棉多通過捆綁的方式進行銷售，用戶每次購買6~8雙的襪子的行為直接導致購買周期的大幅度延長，致使培養(yǎng)用戶習慣成本增高;在首批用戶回頭重復購買產(chǎn)品之前，企業(yè)沒有自我造血功能，只能依靠前述的廣告投放來維持銷量。

在新品上市期間，市場營銷人員往往更依賴滲透率和重復購買率評判生意狀況，前者反映了“我的用戶數(shù)”,后者反映了“用戶對我的接受程度”，兩者綜合起來反映了首批種子用戶的發(fā)育程度，當通過了首批種子用戶驗證過其生意模式的可復制性后再拓展生意規(guī)模?？v觀維棉從2011年8月至2012年3月的行動，其營銷結(jié)果是滲透率和重復購買率的分化，前者高后者低是典型的自我造血功能不足的情況。于是一旦輸血停止，生意也消停了。同樣的情況也適用于初刻這家致力于建設互聯(lián)網(wǎng)自有品牌的服飾電商。然而垂直電商行業(yè)也有堅信生意的本質(zhì)是“賣產(chǎn)品，賺利潤”的公司，以瑪薩·瑪索和名鞋庫為例，其沒有走“燒錢、換流量、再融資”的路徑，而是秉承最求利潤的思想開展全網(wǎng)營銷(特指垂直電商同時入駐天貓、京東等平臺電商開展生意)，同時致力于產(chǎn)品組合改善、庫存結(jié)構(gòu)優(yōu)化、供應鏈效率提升等基本功，分別走過4年多的歷程如今在細分市場已建筑強大的競爭優(yōu)勢。

近幾年，維棉、初刻、紅孩子等垂直電商的失敗似乎印證了“垂直電商必死”的斷言。在競爭層面考慮，游戲商及平臺商占據(jù)了大部分流量，垂直電商難以獲取低成本流量;因為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)較單一和行業(yè)的低價格導向致使垂直電商的流量廣告ROI(return on investment 投資回報率)較低、用戶黏著度培養(yǎng)成本高：花投資有生意，無投資無用戶;在資本層面考慮，從2011年下半年開始基金募資困難、投資熱度降低，尤其對電商的觀望態(tài)度明顯。維棉恰恰在這個時機戰(zhàn)略性選擇了急功近利的心態(tài)-高舉高打建品牌，在資金告罄時CEO仍然將公司發(fā)展的希望寄托于外部融資，始終沒能收縮戰(zhàn)線聚焦營銷效率的提升，回救現(xiàn)金流。這就如同選擇在寒冬中裸奔，本想依靠狂奔帶來的熱量抵御嚴寒，卻不料體力不支沒跑幾步便倒在了寒風中。

如果維棉自一開始就專注于提高營銷效率并在寒冬來臨前再次融資到位，那維棉的未來可能是什么樣子?京東創(chuàng)始人劉強東用另一種語言詮釋了這個垂直電商發(fā)展的大命題：“標準化產(chǎn)品的垂直電商無法長期生存，要么賣掉要么死掉;而非標準個性化垂直電商可以長期生存發(fā)展”，寓意垂直電商發(fā)展的兩類形態(tài)：1. 依附于平臺，做皇冠上的明珠，如被Amazon收購的鞋類電商Zappos;2. 獨立，小而美，個性化、品牌化、專業(yè)化，如銷售創(chuàng)意設計類產(chǎn)品的Fab.com.同時考慮到當垂直電商的全網(wǎng)營銷成為行業(yè)大勢之后，垂直電商這個概念本身被模糊成為“互聯(lián)網(wǎng)自有品牌生意模式”，那個時候的維棉很可能是第二種路徑中的狀態(tài)，成為一個真正代表著貼身快時尚的互聯(lián)網(wǎng)品牌。

然而，同樣是國內(nèi)做襪子的電商，像男襪、襪管家、CottonPop，身處相同的競爭和資本環(huán)境下，仍然走著小而美的發(fā)展道路，下垂直電商必死的結(jié)論還為時尚早。