MBA案例：星巴克如何進行數字變革

星巴克的免費Wi-Fi已像它的咖啡一樣聞名了。這家在2012年銷售額達到133億美元的公司，創造了實體零售與數字渠道融合的模式。它在 Facebook上得到了3400萬次贊，在Twitter上有360萬粉絲，在運用社會化媒體與移動技術打造消費者關系方面也做得相當不錯。作為一家零 售公司，它還率先在公司內部任命了首席數字官(CDO)。2012年3月9日，星巴克數字風險投資前高級副總裁Adam Brotman被任命為CDO。Brotman于2009年加入星巴克，他現在手底下是一個110人的團隊。他與43歲的CIO Curt Garner緊密作戰，后者也是于2012年3月新任此職，Garner管理的團隊更大，有760人。

最近，麻省理工斯隆管理評論對星巴克這兩位高管進行了一次訪談，談他們上任一年來，如何幫助星巴克再造為一家數字公司。

星巴克的數字重心是什么?

記者：你們是在2012年3月被分別晉升為CDO與CIO，之后你們的主要項目是什么?

Adam：我們在涉及顧客體驗的支付環節上做了很多改進——移動支付，自有應用程序之外的支付方式——并且在全球范圍內推廣。我們對公司的用戶 忠誠體系和項目做了一些改變，在這些改變的后面是大量的技術支持。我們完成了會員卡和移動整合，你可能也聽說了我們的一些并購消息。我們還不斷推廣星巴克 的全球Web和移動平臺，目前已經遍布了62個國際市場，并不是每一個都有全球移動平臺的支持，但我們正在朝這個方向努力。

Curt：在IT方面我們目前有100個正在進行中的項目，其中有35個是針對顧客或者是合作伙伴的，另外還有35到40個IT項目是跟效率和 生產力有關。我們戰略的最后一個部分，也就是余下35個左右IT項目，我認為關注在韌性、安全和生產力方面。科技發展周期就是那樣，我們總要不斷抓住業務 中出現的機會。2011年我們完成了37個項目，2012年完成了59個項目，2013年我們的目標是100個。我們將自己重新定位，在更快的周期內完成 更多的工作，而不是用幾年時間做一些大的集成項目。

從需求而非變革出發，去考慮技術創新

記者：你們現在的工作當中，有多少是——或者應該是——有變革性的?

Adam：我們并不用這種角度考慮問題。我們傾向去關注顧客的需求是什么，我們的業務戰略是什么，有哪些數字領域的問題是我們還沒有考慮到的， 然后我們會基于此安排好時間和人力的優先。基于你所指的“變革性”的不同定義，我認為可能有三分之一是能夠算得上的。另外三分之一大概是基于我們已有項目 的一些好的改進、迭代和進化。剩下的三分之一——也就是真正重要的——是我們持續支持整個平臺，以及所管理項目的可靠性、速度和安全性。

Curt：我要再強調一下Adam所講的。去年我們做出的最大調整就是讓技術和數字平臺更加針對消費者——還有店鋪伙伴——比之前任何時候都要 更加專注這一點。(原文注：星巴克稱員工為“伙伴”。)我給你講一個例子，在之前這種事情都是沒什么革新性的，但是如果站在伙伴和顧客的角度去考慮，就能 做出非常關鍵性的改變。我們更換了店鋪中的銷售點系統，這是零售商定期要做的平常事情。經過和伙伴們溝通之后，我們對銷售點系統做了一些改進，使其更容易 完成交易，減少電子支付的時間。我們在每一張星巴克卡、移動支付系統、借記卡或貸記卡的支付上節省了10秒鐘時間。每年總共節省了90萬小時的排隊的等候 時間。

記者：星巴克一向以使用新興技術(如社交媒體和移動設備)采取變革性的舉措著稱。你們是否會在沒事兒的時候就思考“能做一些什么有革新性的改進”這種問題?

Adam：是的，我們會這樣。這種話題很難得，“好吧，我們坐下聊聊如何改變什么吧。”我們會選一個領域，比如支付、訂購，或者是通過移動和社 交平臺與顧客互動的能力，我們會研究被認為是能夠采用的最創新的事物，著手實踐可能的計劃。有點像是在可行計劃的極限范圍中進行頭腦風暴，接著會回到我們 的情況里考慮，什么是我們能夠做的最有效果或者是最創新的事情?

Curt：在我們團隊中間有一個Adam與我主持的數字小組，會探討并且在白板上描繪我們下一個為顧客和伙伴創建絕妙體驗的機會。一些好的想法 來自我們的數字小組之外。最近Adam和我有機會接觸了幾位店鋪經理，探討了他們和顧客、伙伴的交互情況，詢問他們科技能在哪里派上用場。當然我們也從霍 華德(舒爾茨，星巴克董事會主席、CEO兼總裁)和公司的高層領導團隊的創新思考中獲得了許多助益。在數字領域和技術如何改進公司的問題上，我們的整個領導團隊都十分投入。持續引領創新和面向消費者的技術，這是星巴克領導團隊所共享的一個目標。

記者：你們大概多久會有此類的討論?

Adam：正式的是每季度一次，非正式的則是每月一次——至少每個月我們都會被拉去參加一次，通常是霍華德.舒爾茨組織的，團隊成員要討論某一 領域的未來趨勢，我們要利用那些令人激動人心的東西。所以我們必須要在此類討論中或者是有關創新的趨勢的辯論中進行推演，這樣我們就能快速對一些其他事情 做出決策。

Curt：Adam和我每天都會交換意見。每幾周我們就會把團隊組織起來，評估整個路線圖。期間我們還要應對許多短期目標機會。

內部如何協作?

記者：Adam，有一份刊物宣稱星巴克意義深刻的革新是源于你的職位頭銜。文章指出星巴克所有的數字項目——Web、移動、社交媒體、數字營銷、忠誠度項目，還有電子商務、Wi-Fi、星巴克數字網絡和新興店鋪科技——都由你全權管理。成為首席數字官(chief digital officer)之后，和過去的職位相比，這之間的變化有多大?

Adam：在首席數字官這個職位設置之前，我的工作內容就是你剛剛描述的那些;(成為CDO后，工作內容又增加了)全球數字營銷、會員卡項目 (星巴克會員卡和移動支付)和忠誠度計劃。有三個不同的小組獨立在公司集團內部。我們之前意識到它們其實是一回事，在一起協作會更高效，如果你看一下我們 在數字領域的愿景，會發現涉及了這所有的方面。意義最重大且具有革新意義的事，是發生在思想上的轉變。

記者：你剛提到了，去年你和Curt重新協調了如何緊密合作的問題。跟我說說這其中的過程，你都做了哪些事?

Curt：其中一些是流程上的改變，有一些則是組織架構上的，另外一些則涉及招募雇傭新型人才。從組織結構來說，我們曾經有不同的小組從事數字 技術：一個小組領導項目管理，一個小組負責研發，還有另一個小組做記者A(質量控制)。我們會把工作導入不同的專業團隊當中，最終產生成品。對于數字團隊和 技術團隊也類似。我們將其調整為更富協作和創新的方式，有老虎團(tiger team)和突擊隊(SWAT)被分配到某一特定的項目或任務目標中去。通過數字和技術領域的思想領袖合作，我們節省了許多時間、縮短了周期。從項目啟動 到頭腦風暴直至交付，全都是在共同負責、專注團隊且非常協同的環境下——可能是你會在小型創業公司里發現的那種工作情況，而不像是一家數十億美元跨國公 司。

Adam：在重組之前，IT部門是非常重要的伙伴同事，但可能并沒有那么強調協作，也沒有像現在這樣依據數字戰略進行設置。在面向消費者的數字 情景中，無論是設計體驗、戰略還是執行，都有兩個人的身影——我和Curt——和我們的團隊探討戰略：我們要怎樣創建又該如何設置優先級。決策權僅限于我 們兩個，我們達成一致，在戰略上要讓所有人保持步調一致。這樣讓我們作為一家組織機構更有效率。

Adam，你以數字戰略副總裁的身份加入到一個既有的管理團隊中，感覺是怎樣的?

Adam：首先，我們的CEO霍華德.舒爾茨對于星巴克在數字領域的計劃有著真正開放的心態。他給了史蒂文.吉勒特(Stephen Gillett，前CIO)許多空間來定義這一點，但基于的卻是被驗證為100%正確的直覺，即使是在2009年，數字領域對于星巴克來說也不僅僅只是一 個網站或者銷售端系統這么簡單，而是一種和顧客溝通、轉變體驗并驅動公司發展的能力。

當我上任的時候，職務權限包括電子商務和Wi-Fi，但是我明白將要為星巴克創建一個更加宏大的數字愿景。整個公司——在跑步之前需要做的是步 行。我們有一種“不要在組織調整方面走太快了”的態度。我們最先有的一個大想法是免費Wi-Fi，創建一個動態、有趣的Wi-Fi登陸界面，稱之為星巴克 數字網絡(Starbucks Digital Network)，配備有各種數字媒體裝置。我們并不僅僅是圍繞Wi-Fi來建立一些智能的東西，而是在如何與顧客溝通的問題上做一些創新。

我們當初也不知道這一切該如何實現，但是隨著我們開始思考能夠做到的事，我的小組下一項戰略方面的任務就是移動端，接著是Web。也導致我與 IT部門和Curt的團隊緊密合作，制定路線圖…… 我認為只要不是走得太快、太遠，就能行得通，但是要始終保持一個愿景，一路不斷積累成功經驗。

讓數字戰略滲透到全球每家店，仍然是挑戰

記者：零售商通常很難在每一家店鋪及其數字方案中保持連續一致性，你們是怎樣應對這一問題的?

Curt：我們不是完美的。每天我們都要學習，成為一家全球公司意味著什么，成為一家對于當地環境影響極大的公司意味著什么。對支付環節來說就是如此。目前的情況下，現金依舊是主要的支付形式。各個地區的移動支付情況肯定都不像美國市場的普及程度一樣。

記者：在全球62個國家一共有超過17000家星巴克門店——馬上就達到18000家，這還不算Teavana(2012年星巴克收購的茶飲品連鎖店)。在這么大的運作規模下嘗試進行變革究竟是怎樣的?

Adam：對我們來說，這是一次新的嘗試。Curt和我一起引入的這個框架和經營哲學是過去15年里我們對全球擴張進行思考的結果。我們采取了 最優的策略，引入的框架能夠讓我們的思路、愿景和團隊工作在所有地區得到實現，“對于新興品牌和渠道我們要怎樣實現呢?”目前的情況還不夠完美，但是我們 有能力在地域上擴張，隨著新品牌和渠道的加入，這種能力會幫助到我們。

記者：你是否能夠讓咖啡師幫你傳播一些數字信息?

Adam：可以，但是我們并不是很愿意這樣做，不是將其視作應該做的工作來對待。咖啡師和店鋪伙伴是在第一線工作的員工，對于支持和解釋星巴克 的數字戰略來講，他們是最重要的溝通橋梁。在向他們提供工具、介紹數字戰略項目這一點上我們做得不夠好。原因是在推廣咖啡、食物或茶有關的產品方面，星巴 克做得實在太積極，發展太快了。但是如果我們做得恰當，他們是最佳的傳播媒介或渠道，去推廣我們的數字業務，幫助我們在客戶中推動新的數字特色功能。

記者：純屬巧合，不久前我在機場時看到星巴克有一排長長的等候隊伍。其中一位咖啡師走出來——不開玩笑——開始在餐巾紙上記錄定單。你怎樣在超過17000家店鋪中改變這一狀況呢?

Adam：我對這個話題非常有興趣。Curt和我正在著手幾件事情。他的團隊已經開始一項移動銷售端的試驗項目。實際上我們在幾十家店鋪都進行 了類似試驗，采用完備的手持POS機，和你在蘋果店里看見的差不多。顧客下單，接受完成支付，處理定單，整個過程在排隊中完成。我們采用了移動支付的方式，并將增加移動下單的服務，這樣你就能在未來收藏自己最鐘愛的飲品類型——大概在一年左右就會實現。你將看到星巴克會出現許多不同的服務方式，顧客的時間更有效率，不必過多和咖啡師溝通，過程更舒服自然，依舊可以選購自己喜歡的食物，不用擔心柜臺的情況。

記者：星巴克在數字變革的道路上已經走了四年。對于那些沒有霍華德.舒爾茨作CEO卻在試圖實現一些期望的人來說，就數字變革這個眾說紛紜的話題，你能給他們一些什么建議嗎?

Curt：我們都必須要意識到的是IT和數字……如今在不斷滲透進入人們的生活中。我給那些想要現在采取行動的人們的建議就是，將你作為一家消 費類科技公司來思考。一家消費科技公司需要快速的產品發布周期，向市場推出有競爭力的產品，或許無法提供未來兩年將加入的所有功能，但是兩年時間在消費科 技領域可以說是產品的全部壽命。許多公司在互聯網泡沫出現的時候就開始制造這種變革，為了公司業務考慮，建立自己的網站。如今人們更有可能會去Yelp上去看一家公司的評論，而不是瀏覽它的網站——當然也 取決于這是一家怎樣的公司。這是在思維上需要發生的變化。對于科技公司來說這是一次跨度很大的技能升級，從歷史經驗來看，一般都要專注于組織內部才行。