富士康生產方式不可取

今年，富士康在的勞工事件依然不斷。一個不同以往的趨勢是，富士康工廠員工的行動似乎出現了從自殘到自衛的轉化：武漢富士康的工人多次用“集體跳樓”的方式，向資方提出加薪要求;太原富士康工人以大規模的騷動，表達對保安打工人行為的強烈不滿;鄭州富士康工人難以承受生產蘋果最新手機iPhone 5的壓力，舉行罷工，抗議嚴苛的質量控制和過長的加班時間。

富士康在的迅速擴張，關系到百萬工人的命運。過去幾年來，筆者帶領團隊深入富士康工廠，進行了大量一線的調研，也發表了一系列的調查報道。我們通過調查認為，富士康這類企業的“全球工廠體制”與其高壓的管理模式，使產業工人的工作壓力、精神焦慮均達到前所未有水平，這是富士康工人走上反抗之路的源動力。

自1988年在深圳建廠以來，富士康迅速發展成為全世界最大的電子代工廠，為世界頂級的電子品牌制造產品，如蘋果、惠普、戴爾、諾基亞、摩托羅拉、索尼和三星等。富士康的名字來源于英文單詞“Fox-conn”，其意義是以狐貍一般的速度迅速地對電子產品進行連接、組裝。到2010年，富士康的總收入占全球電子制造產業總收入的50%以上。

富士康在利用鼓勵外資的政策中占據優勢，并且在區域性的競爭中也占據領先地位。

在大陸，富士康的生產基地橫跨了四個策略性地理區域：1、珠三角：深圳、東莞、佛山、中山;2、長三角：上海、昆山、杭州、寧波、南京、淮安、嘉善、常熟;3、環渤海：北京、廊坊、秦皇島、天津、太原、煙臺、營口、沈陽; 4、中西部：重慶、成都、鄭州、武漢、晉城、南寧、北寧、北江。

出于擴張原因和最近幾年深圳富士康工廠不斷發生工人跳樓自殺事件，富士康希望通過在內陸省份建廠、縮短勞動時間以及提高工人工資解決困擾已久的勞工問題。而隨著不斷有新工廠在內陸省份建成，今年，富士康在雇傭的工人已經達到130萬人。

為了吸引富士康，河南省等一些內陸省份為富士康提供了一系列投資和貿易優惠政策，甚至直接通過政府職業培訓項目為富士康提供大量技術型和非技術型勞動力。而希望吸引富士康設廠的省級和市級的政府部門，則積極地動員農民工或職業學校的學生前往富士康工作、實習。

以這種方式雇傭的“學生工”，法律上稱之為“實習生”，但并不享有《勞動法》賦予的保障。由地方政府協調提供人力資源的方式大大降低了富士康的雇傭成本和培訓成本。例如，河南省通過教育及相關部門下達行政命令，鼓勵職業學校與富士康進行合作。

事實上，地方政府有意避談農民工及未成年“學生工”的權益問題。普遍的做法是，企業通過實習的名目大量地使用16至18歲未成年的學生。在所謂的工讀結合計劃中，地方政府很少監管企業使用學生工的行為。根據現有的實習生條例，學生工并不能得到足夠的保護。學生工為企業在生產過程中提供了極其廉價、彈性和順服的勞動力。在當下勞動力短缺的情況下，富士康更愿意大量使用學生工。

根據新華社的報道，10月16日，富士康科技集團發布公告，確認媒體報道基本屬實，確有部分實習學員低于16歲。該聲明還表示，“集團已督促各廠區進行徹查，并向學生致歉。” 但該發言人劉坤接受新華社記者采訪時卻表示，煙臺工廠只是“個案”，其他地方并沒有類似違法情形。對此，新華社認為，這恐怕難以打消社會近年來對富士康“濫用實習生”的種種質疑。

近幾年富士康工廠發生的一系列悲劇事件，也使得外界開始探究悲劇背后的深層次原因。通過2010—2012年的跟蹤研究我們發現，富士康全球 “即時生產”(just-in-time)模式是導致一系列悲劇事件的根本原因。

富士康代表著一個“逐底競爭”的全球工廠體制和一種軍事化的管理模式，正是這種體制和模式造成了新一代農民工的困境。富士康作為跨國品牌的代工商，必須與對手在價格、質量和交貨時間等方面相互競爭。為了獲取客戶的訂單，富士康只能盡量降低成本以維持其競爭力，而低利潤里的成本也就被轉嫁到了生產線的工人身上。因而，也形成了一套高度集中化和科層化的生產管理體系。

富士康的軍事化管理模式從工廠大門設置即可窺見一斑。當工人剛進入工廠的時候，絕對的服從是員工們必須學會的第一條紀律。富士康總裁郭臺銘曾說，一個領導者必須有“獨裁為公”的堅定信念。在他的管理下，富士康在深圳的龍華園區儼然是這個城市中的另外一座“紫禁城”，而公司的管理層和保安們則如同管制這個紫禁城的官員和警察。在這里，廠方雇傭了數千名保安以維持內部秩序。工廠里幾乎所有的公共和工作區域都設有監控攝像頭。受訪的工人反復表示，這樣的門禁制度讓人覺得喪失了自由，“就像監獄一樣”。

對工人生產過程的控制是富士康的命脈，絕對需要把工人訓練成服從紀律的勞動者。郭臺銘有一條著名的語錄：“走出實驗室就沒有高科技，只有服從的紀律。”服從的文化通過一系列的規章制度被建立起來，而這種服從是以高度的層級化來進行的。下級對上級必須絕對服從，這種層級區分由下至上分別是：普工—儲備干部—全技員—線長—組長—課長—專理—副理—經理—協理—副總經理—總經理。由此形成了富士康高度集中化和層級化的管理特征。

在富士康的金字塔管理模式下，沖突和矛盾往往集中在底層的管理人員和工人之間。線長一級的人員承受著極大的壓力，為了完成生產任務，他們大多采用嚴苛的方式對待工人，而很少顧及工人的感受或者壓力。因此，工人把富士康的管理方式稱為“人訓話管理”而非“人性化管理”。我們調研的統計數據顯示，38.1%的工人表示曾有過被管理人員或保安限制自由的經歷;54.6%的工人在不同程度上對工廠制度和管理感到憤怒;16.4%的工人表示曾有過被管理人員和保安體罰的經歷。

雖然富士康也做出了加薪和縮短工作時間的承諾，但根據《紐約時報》最新的一篇報道，不少工人都不滿意富士康提供的報酬，且還認為時間仍然很長。該報在2010年就發表文章認為，富士康的生產模式不會長久。

而且，在2010年5月第一次加薪后，雖然加班時間縮短了，工人普遍反映工作強度較以前增加了。2012年鄭州富士康工人告訴我們，“(員工)底薪1550元/月，沒有加班工資都不夠花。公司給的待遇太低了、很不合理，每個月養老保險和住房公積金都要一百多，還有伙食開銷等就沒有錢了。”盡管工人尚未從言過其實的加薪中獲利，對大多數工人而言，更繁重的生產任務和工作強度卻已經開始了。調查數據顯示，12.7%的工人曾有在工作時暈倒的經歷;24.1%的女工曾出現月經紊亂的情況;高達47.9%的工人反映工作時精神緊張。深圳龍華廠區的一名工人說：“現在控制工人加班，但單位時間的產量卻猛增，很簡單，原來6天的活要求你5天干完，因為企業不會傻到為了限制工人加班而不按時完成訂單!”

由富士康代工的蘋果公司的iPhone系列不斷推陳出新，要求盡快把iPhone 5型號推向市場，保證供應和銷售。客戶對于生產效率和質量的要求驅使了代工廠商持續地給工人施壓，各式電子零部件就在24小時不停運轉的流水線上組裝完成。在富士康車間的墻上貼著這樣的海報——“重視效率，分分秒秒”;“目標達成，除非太陽不再升起”;“魔鬼都藏在細節里”。

工人們普遍被安排在固定的座位或者站位，每一班持續工作10至12小時，其強度之大、時間之長可能造成工人身體及心理的傷害。車間的生產線之間，組與組之間也是充滿競爭的。在一個車間里，通過對各生產線進行評級A、B、C、D以考評各線的生產效率、是否完成任務、是否有人遲到早退等，從而決定各產線的獎金。在一個如此紀律森嚴的工廠，壓力自上而下層層下壓，處在最低層的工人承受著最大的壓力。

在富士康，工人們缺乏尋求援助的渠道。通過問卷調查，我們了解到工會并沒有發揮相應的作用。高達32.6%的被訪工人不知道富士康有沒有工會甚至以為沒有工會;84.8%的工人表示自己沒有參加工會，參加工會的工人僅為10.3%。富士康1988年進入深圳，然而直到2006年底，才在龍華廠區建立工會。但仔細一看，富士康的工會委員會主席竟然是公司的對外聯絡經理。普通員工能在多大程度上真正參與工會活動真是令人懷疑。

2012年7月20日，富士康深圳龍華廠區，由于廠方沒有與工人事先協商，便臨時調動數十名工人，引起員工不滿。為維護自身利益，工人前往求助工會，卻驚訝地發現工會在其他公司主管面前默不吭聲，工會如“擺設”可見一斑。

總之，在擁有百萬生產大軍的富士康“紫禁城”中，工人們只能拼命地工作，服從不斷提高的產量安排。由于地方政府沒有切實地落實勞動法律，類似富士康這樣的用人單位才能堂而皇之地忽視超時加班等規定。

非人性化管理給工人帶來的壓力是巨大的。勞動的異化、社會支持的缺乏更為普遍。當這些十幾、二十幾歲的新生代工人身處“一流”的富士康車間與宿舍環境中，他們卻似乎更加焦慮和迷茫。自殺和罷工是這一群體無助感最極端的表達。

作者潘毅是香港理工大學教授，著有《我在富士康》。2010年大陸及港臺20所高校60多名師生共同完成的一份報告《富士康調研總報告》，潘毅是這一項目的主要參與者之一。